Особенности формирования команды в организации

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Байкальский государственный университет экономики  и права

 

 

Кафедра экономики  труда и управления персоналом

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

по дисциплине «Организационное поведение»

 

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СОЗДАНИЯ

ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ 

 

 

 

 

 

Исполнитель___________                    УП-09-2, Бадмаев Александр Владимирович                           (дата, подпись)                                                         (группа, ФИО)

 

 

Руководитель___________                            преп., Юрчук Екатерина Игоревна

             (дата, подпись)                                                      (должность, ФИО) 

 

 

 

 

Иркутск, 2013

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ОГЛАВЛЕНИЕ ……………………………………………………………………………….…..2

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………………………….....3

1. Технологии создания команды в организации ….…………………………………...….…...5

2. Социоанализ – технология создания команды……………………………………………...12

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………………………….....17

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ……………………………………….……18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

"Персонал предприятия — это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей"

Ли  Якокка

Чем же команда отличается от рабочей  группы? Как минимум, наличием трех признаков:

• работой коллектива людей в тесном взаимодействии;
• общими целями, ценностями и правилами игры, выраженным «мы» вместо «я» и «они»;
• самостоятельным распределением задач и способов их исполнения.

Некоторые эксперты добавляют в  качестве чрезвычайно существенных еще два пункта: взаимодополняющие  навыки и умения участников, а также  коллективную ответственность.

Нацией, особенно хорошо умеющей работать в команде, принято считать японцев. Достаточно одного-двух представителей «страны восходящего солнца» в смешанном интернациональном коллективе, чтобы остальные сразу почувствовали себя никчемными одиночками. Как считают сами японцы, традиция командной работы связана с выращиванием риса: занятием чрезвычайно трудозатратным, кропотливым, справиться с которым силами одной семьи невозможно. Рис очень влаголюбив, для его регулярного полива необходимо было создавать искусственные водоемы. Эту проблему семьи решали, объединяясь в артели. Так постепенно формировался специфический национальный характер, в иерархии ценностей которого труд в команде стоит на первом месте. Теперь уже не только на рисовых полях, но и на японских предприятиях работники трудятся сообща, поддерживая друг друга, решая общие проблемы. Любая фирма в этой стране - либо содружество команд, либо одна большая команда. При этом младшие безоговорочно слушают тех, кто старше их по возрасту или по опыту. Каждый японец ощущает себя членом сообщества, частью фирмы.

Команда не может возникнуть сразу. Рождение коллектива единомышленников происходит постепенно: иногда в муках. Этот процесс всегда состоит из нескольких стадий:

• формирование (forming) -участники будущей команды знакомятся с поставленными задачами, определяют общие правила, нормы взаимодействия («притираются» друг к другу);
• первые потрясения (storming) - не все складывается так, как предполагалось: случаются первые конфликты, формируются блоки сторонников и противников (ситуация воспринимается как нестабильная);
• выработка норм (norming) -коллектив учится осознавать себя единым целым, рождаются внутрикомандный сленг, характерные присказки и шуточки, непонятные непосвященным, члены сообщества начинают творчески, более глубоко широко решать возникающие проблемы;
• активная работа (performing) - команда достигает своей зрелости, ее участники чувствуют себя полными единомышленниками, в коллективе царит благоприятный творческий климат, порой между его участниками возникают долговременные дружеские связи.

Однако существуют и критики  командной работы. Более того, психологи  утверждают, что далеко не все люди исполняют свои обязанности в  сообществе коллег эффективнее, чем  в одиночку. Такие представители живут по принципу: вливаясь в коллектив, совсем необязательно в нем растворяться! Профессор Роланд Биверт из университета г. Вупперталь (Германия) вообще считает разговоры о команде модным поветрием и напоминает о так называемом «эффекте Рингельмана»: чем больше численность группы, тем меньше индивидуальный вклад в коллективную работу. Француз Макс Рингельман более ста лет тому назад обнаружил, что при коллективном решении каких-либо задач человек склонен прятаться за спины других и только «открывать рот на выступлении хора, ведь не видно, кто поет, а кто нет»!

Филлип Эльмар, эксперт по вопросам образования команды, дает «вредные советы» тем, кто хочет развалить  коллектив на корню:

• всегда исходи из того, что ты умнее и образованнее всех;
• делай свою работу тогда, когда удобно тебе, не считаясь с планами других;
• не обращай внимания на конфликты в группе, но если уж участвуешь в них - ссорься в пух и прах;
• отсутствие чувства юмора -залог успеха в любой команде;
• всегда поправляй своих коллег, желательно публично;
• постарайся испортить отношения как можно с большим количеством участников команды, и будет тебе счастье!

И все-таки нельзя не замечать преимуществ  командной работы, ведь усилия каждого  не просто складываются, а умножаются, и возникает синергетический  эффект. «Мозги вскладчину» дают удивительный результат: команда, как многоглавое  и многорукое существо, генерирует идеи, творчески решает возникающие  проблемы, динамична и способна к  переменам.

Коллектив не может существовать без  лидера. В идеале, в каждом сообществе должны присутствовать и «генератор идей», и «организатор», и «критик», и «ходячая энциклопедия», то есть люди разных психологических типов. Существует мнение, что оптимальное число участников команды составляет от пяти до семи человек. Иногда один член команды может исполнять сразу несколько ролей. Однако не стоит объединять ипостаси, это создает почву для некоторой аналогии с шизофренией. Распределение ролей в коллективе происходит спонтанно. В нем вполне возможны и «лишние люди». Обычно они покидают сообщество, а вместо них приходят другие, которые тоже должны адаптироваться, прежде чем окончательно влиться в коллектив.

Живая и динамичная команда имеет  свой срок существования. Считается, что  ей отпущено два-три года, потом неизбежно  начинается процесс постепенного умирания. Появляются новые задачи и цели, соответственно, возникают и новые сообщества сотрудников, а прежние команды уходят в небытие. Однако идеи не умирают, как не исчезает и командный дух.

Как же продлить срок жизни команды? Немецкая компания Pentos AG, занимающаяся программным обеспечением, выработала для себя нехитрые правила:

• живое общение (если оно физически невозможно, следует активно использовать внутрифирменный форум);
• общая ясная цель (если сотрудники не улавливают ее, результат не будет стопроцентным);
• терпимость (все не ангелы -это надо понимать в ежеминутной командной работе);
• шеф не в праве «бронзоветь» (он должен быть доступен для простых смертных).

Доктор Николаус Крассер, один из руководителей  компании Pentos AG, уверен: очень важно дать участникам команды возможность напрямую общаться друг с другом, сотрудникам периодически нужно «выпускать пар», время от времени позволять себе тратить время на «болтовню» в форуме -это продуктивно, «из такого сора вырастают жемчужины»!

1.  ТЕХНОЛОГИИ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Термины и понятия «команда», «командный игрок», «командообразование», «командный дух» вошли в повседневную жизнь  российского бизнеса и стали  символами успешности развития компании независимо от сферы ее деятельности. при этом немногие владельцы бизнеса  и наемные топ-менеджеры в совершенстве владеют технологиями создания команды (особенно в ограниченные временные сроки) и умеют правильно распределять в ней функциональные роли в соответствии с выполнением стратегических целей и задач. На примерах компаний рассмотрим, как реализовать подобный проект на практике.

Наиболее популярная и простая  для понимания интерпретация  понятия «команда» сводится к  следующему: это группа специалистов, заинтересованных в достижении общего результата, где каждый занимает то место, которое соответствует его  способностям и возможностям.

Как бы ни казалось парадоксальным, заочное  формирование команды начинается на этапе формализации требований, предъявляемых  к кандидатам, то есть до начала организации  поиска и подбора группы специалистов, из которых будет сформирована команда.

Наиболее типичной ошибкой, с которой HR-специалистам приходится сталкиваться на прак тике при организации поиска и подбора руководителей высшего  звена, является непонимание лидером - первым руководителем того, что  «группа специалистов-управленцев  должна быть не только профессиональной, но и подходить ему и членам будущей команды по личностно-пси-хологической характеристике. В оценке личностно-психологи-ческого  портрета эффективно помогает технология MBTI (Myers-Briggs Type Indicator).

Пример  из практики. Крупный инвестиционный проект (строительство завода) находился на этапе стартапа. Команда управленцев была сформирована из профессионалов высокого уровня со схожими личностными характеристиками, в частности, у всей группы топ-менеджеров были ярко выраженные лидерские качества. Более того, данные управленцы за годы прежней работы привыкли к статусу вторых лиц в компании (то есть занимали позицию первого заместителя руководителя компании и были непосредственным ключевым звеном в управлении и генерировании стратегии и видения дальнейшего развития и роста компании). От их лидерских навыков зависел выбор направления движения компании, именно они выработали четкие цели и задачи для сотрудников и контролировали ход их исполнения и достижения. Задача сформировать из них команду в ограниченные временные сроки изначально была обречена на фиаско: каждый участник группы считал себя «звездой» (правой рукой лидера), поэтому в течение года они боролись между собой за право лидерства в компании, отодвигая на второй план основную стратегическую цель бизнеса. Это способствовало созданию негативного микроклимата в компании. Здоровый дух соревнования между подразделениями превращался в политические интриги и подковерные игры.Все способствовало не сплочению команды, а усугублению негативного психологического настроя сотрудников. Поскольку каждый из участников боролся за право быть лидером, были упущены из виду сильные стороны каждого из них, не была определена роль, которая привнесла бы ценный вклад в достижение общей цели. Не было разделения ответственности, каждый из участников команды адаптирован к достижению одной глобальной цели, а в сложившейся ситуации является всего лишь инструментом этого достижения. Таким образом, самое важное - донести до каждого члена команды, что без такого инструмента достичь цели не удастся.

Немаловажной проблемой также  становилось разрешение спорных  ситуаций, которые нередко сопровождались конфликтами из-за неприятия точки зрения коллег и императивного отстаивания своей точки зрения.

Наиболее распространенной была следующая  ошибка. При формировании профиля  личностно-деловых компетенций кандидатов-управленцев на этапе поиска и отбора с акцентом на характеристики «командный игрок», «неформальный лидер», «умение подчиняться» и другие первый руководитель не обозначил роль и место каждого члена команды в проекте на этапе вхождения управленцев в компанию. Это необходимо делать на начальном этапе формирования команды с помощью оценки личностных предпочтений, профессиональных компетенций, психотипа участников, работы над собственными целями и распределения ролей. Причем определение роли и места игрока должно исходить из приоритетных задач в каждый конкретный период развития компании.

Как видно из описания, на этапе  поиска и подбора необходимо соблюдать  технологию формирования команды. Это  поможет избежать многих ошибок в  дальнейшем и сократить временн ые сроки формирования эффективной команды.

Если перед HR-менеджером стоит задача формирования управленческой команды, то в первую очередь ему нужно  помнить о ее положительных и  отрицательных сторонах.

Положительные стороны команды. Команда способна быстро и эффективно справляться с задачами, на решение которых обычно уходит значительное время, генерировать нестандартные решения. В команде нарабатывается опыт сотрудничества и взаимной поддержки. Каждый принимает в координации посильное участие. Наличие команды создает организации выгодный имидж, вызывающий доверие клиентов, что обусловливает компании преимущество в получении выгодных заказов. Работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого ее члена и содействует его личностному и профессиональному росту, а значит, повышает эффективность команды в целом. Также эффективной работе команды способствует удовлетворение индивидуальных потребностей ее членов, их успешное взаимодействие, решение поставленных общих задач, поддержание командного духа, ценностные ориентиры в работе и успешный имидж.

Отрицательные стороны команды. Процесс образования команды может быть растянут по времени: требуются средства на дополнительные тренинговые занятия (необходимо сформировать командный дух), дополнительное обучение членов команды, материальное стимулирование. Нужно подготовить каждого члена команды, развить в нем те или иные качества, которые будут способствовать достижению поставленных целей, выявить его слабые стороны и работать над ними. Что касается материального стимулирования, то в этом случае очень важно, чтобы ожидания всех членов команды совпадали, а получаемое ими вознаграждение было пропорционально внесенному вкладу. Иначе все те меры, которые были приняты ранее, окажутся неэффективными. Руководитель и каждый член команды должны быть психологически готовы к резкому возрастанию ценности вклада всех сотрудников.