Оценка деятельности персонала в организации

Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда[12, с. 176]. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Как уже отмечалось, для  достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Национальная практика формальных оценок результатов труда  сугубо индивидуальная. Например, в  Финляндии она не пользуется популярностью (даже в крупных организациях), а  во многих хорошо известных японских компаниях она носит не такой  формальный характер, как в корпорациях Великобритании и США. В Великобритании в последние годы практика оценок претерпела существенные изменения. Во-первых, раньше оценивались преимущественно работа менеджеров среднего звена крупных производственных компаний частного сектора, а сегодня она производится в различных компаниях и среди разных групп работников. Более того, она приобретает все большую популярность в общественном секторе[3, с. 25].

Исследование методики проведения оценки результатов деятельности в 306 организациях Великобритании (1986) показало, что

• 18 % организаций не имеют официально утвержденных методик оценок.
• Наблюдается существенное увеличение случаев применения систем оценок в отношении работников основного производства.
• Акцент делается скорее на текущих результатах, нежели на перспективах.
• В 40% методик предполагается зависимость уровня заработной платы от результатов оценки, хотя только 15% организаций проводят исследования уровня заработной платы в то же самое время, что и оценку выполнения работы.
• Подготовку к проведению оценки проводят 78% организаций.
• Почти всегда (98%) в роли проверяющего выступает непосредственный начальник[3, с. 34].

Большинство организаций  разных стран объединяет широкое  применение показателей оценки результатов  деятельности для определения уровня заработной платы сотрудников [3, с. 45].

Для практики применения систем оценки деятельности характерны частые изменения используемых в  них критериев (индивидуальные черты  работников, их поведение на рабочем  месте, результаты работы, достижение поставленных целей в течение определенного периода и т. п.). Так, на одном из британских заводов, на котором использовалась система всеобщего управленческого контроля, отказалась от традиционной пятибалльной системы оценки результатов труда, поскольку менеджмент пришел к выводу, что «школьная практика» настраивает сотрудников друг против друга. Сегодня акцент делается исключительно на выявлении необходимости в подготовке и обучении сотрудников организации.

Оценка в организациях Великобритании и Франции

Менеджерам из британских и французских компаний была показана учебная видеозапись с рекомендациями по проведению собеседования. В ходе обсуждения были выявлены определенные различия менеджеров в подходах к  оценке труда работника:

• Процесс оценки во Франции осуществлялся намного дольше (три часа по сравнению с примерно одним часом в Великобритании).
• В собеседовании принимали участие три, а не два человека (сотрудник, его непосредственный начальник и их общий руководитель).
• Во французских организациях анкеты самооценки включали существенно больше вопросов[7, с 164].

 

Таким образом, оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка включает

текущий контроль за результатами деятельности; проведение различных аттестационных мероприятий; анализ результатов текущего контроля и аттестаций; доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной  информации о результатах работы сотрудников, о требуемых от них  усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

 

 

1.2 Самооценка: сущность и цели

 

В стране стала активно  издаваться литература по психологическим  проблемам руководства, но часто  она носит экономический и  прагматический характер. Основной проблемой считается результат руководства, а не процесс взаимодействия с людьми. Практика, когда «хорошим тоном» считался инфаркт руководителя, работа на износ, на результат любой ценой, являлась русским стилем руководства. в настоящее время новые руководители формируют свой стиль хаотично: одни склонны к японскому патернализму («патер» – отец), т. е. готовы почти усыновить своих подчиненных, но те не превращаются в послушных японских детей. Другие руководители пытаются стать «равными среди равных», но и они получают нежелательный эффект. Почему же известные методы не помогают? Одна из причин – в коммуникации. На сознательном уровне менеджер посылает одно сообщение, а на бессознательном – другое. И кроме того, мышление подчиненного нужно переводить на уровень мышления руководителя.

Другая возможная причина  расхождения между намерениями  менеджера и реакцией окружающих – различие в его мотивах и  их действиях.

Исследования показали, что в темпераменте и характере  руководителей высшего звена  ярко выражены следующие черты: общительность, готовность к сотрудничеству, рискованность, доброжелательное отношение к людям, уживчивость и эмоциональная стабильность, реалистическая настроенность, высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга), развитое самосознание.

Очевидно, существует какой-то оптимум в уровне развития способностей и интеллекта руководителя. Так, например, очень высокие способности и  интеллект побуждают, как правило, к индивидуальному творчеству, а  не к руководству другими.

Оценив себя, человек может сознательно, а не стихийно управлять своим поведением и заниматься самовоспитанием. У эффективного руководителя (у которого группа работала эффективно) различие между его итоговой, средней оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги небольшое. Такой руководитель неоднозначно и непредвзято оценивает своих сотрудников: «этот совсем плохой» или «этот во всем хороший» и видит достоинства не предпочитаемого и недостатки предпочитаемого. Средние оценки, в силу своих особенностей, дают не столь уж полярные результаты. Другими словами, такой руководитель видит «тождество противоположностей» в людях, он не поляризует коллектив, что способствует более эффективной работе его сотрудников.

В структуре мотивов  руководителя направленность на задачу должна несколько опережать направленность на взаимные действия, а на третьем месте должна быть направленность на личные достижения. Вопросы мотивации находятся сейчас в центре внимания специалистов по управлению, менеджменту. Человек жаждет мотивации, производительность – от человека, ценностное руководство (т. е. руководство, при котором они трудятся, причем эта идея должна быть конкретной, выполнимой, самобытной для данного коллектива, иначе своей), - вот принципы работы преуспевающих, эффективных компаний.

Изучение самооценки в руководящей деятельности имеет значение, как с теоретической, так и практической точки зрения. Теоретическая актуальность обусловлена тем, что исследований, посвященных взаимосвязи стиля руководства и самооценки, очень мало, они не систематизированы и нуждаются в более глубоком осмыслении, обобщении и анализе. Учитывая, что эффективность руководящей деятельности связана с особенностями самооценки целью работы является исследование взаимосвязи самооценки руководителя со стилями его управления.

 

Выводы по главе 1:

1. Оценка результатов деятельности работника – это изучение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля за деятельностью сотрудника, а также в системе мотивации.

2. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Для достижения указанных целей разработаны разнообразные методы оценки работы персонала, рассмотрению которых посвящена следующая глава курсовой работы.

 

 

 

Глава 2. Анализ методов оценки работы персонала

 

 

2.1 Стандарты и нормативы,  оценочные шкалы и оценка рабочего поведения

 

Выделяют следующие  основные методы оценки работы персонала:

• Установление стандартов и нормативов
• Оценочные шкалы
• Оценка рабочего поведения
• Ранжирование
• Заданное распределение
• Управление по целям

Часть из них будет  рассмотрена в данном параграфе.

Установление стандартов и нормативов

При использовании этого  метода оценка работы заключается в  установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц) [10, с. 49].

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных  вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются  четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Условия успешного применения программ нормирования труда

1. Нормативы следует  определять на основе более  эффективного способа выполнения  той или иной операции (работы).

2. Необходимо уделять  должное внимание вопросам поддержания  на высоком уровне трудовой  мотивации работников.

3. Работа должна быть организована  и определена таким образом,  чтобы каждый человек четко  знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство.

4. Следует обеспечить поддержку  программы со стороны рядовых  исполнителей.

После определения нормативных  показателей для конкретных видов  работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с  тем или иным разрядом.

Специалисты в сфере управления производительностью утверждают, что высокой производительности достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом часто самым сложным для специалистов по организации труда оказывается убедить коллектив, что новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большому «закручиванию гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов. Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что затраты времени оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованными. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для повышения готовности работников работать в соответствии с нормативами, значительно превышающими средний уровень производительности.

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит  в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала  основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

Шкалы оценки

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое [1, с 12].

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.