Методы управленческих решений

В случаях, когда ни одна из известных  альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации  критериев. Главная идея данного  метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных  альтернатив может привести к  более эффективному решению. Эта  процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение  в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или  же не могут дать приемлемых результатов.

Эволюция  форм принимаемых решений в сфере  предпринимательской деятельности обнаруживает тенденцию усиления роли инновационного решения, являющегося  реакцией менеджеров на ситуацию, когда  требуется принять решение в  условиях отсутствия приемлемых альтернатив, или когда они должны вырабатывать новые и более эффективные  пути разрешения проблемы или достижения поставленной цели. В условиях перехода от централизовано управляемой экономики к смешанной, данная тенденция приобретает черты закономерности.

Определяя выбор альтернативных вариантов  решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения  более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько  возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем  количестве умело разработанных  смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Если  же дать и осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую  величину риска по каждому их решений. При отсутствии информации, основой  выбора может являться лишь известное  предполагаемое направление действия, определяющим фактором выбора при этом может быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение, исходя из своей возможности. Праксеологи отмечают, что недостаточно обладать полной возможностью, хотя бы и наиболее богатой вероятности, необходимо еще уметь сделать в соответствующий момент соответствующий выбор из этих вероятностей. А это требует большого искусства. В чем же суть выбора? Пожалуй, это значит то, что кто-то:

1) предложил (а в некоторых случаях подсчитал, правильно или неправильно), что можно сделать то и можно сделать что-то иное;

2) сравнил первое и второе;

3) умышлено сделал так, чтобы было одно из двух, и умышлено не сделал так, чтобы не было другого (в одном случае сделал это успешно, в другом пошел за тем, что считал лучшим, а могут возникать и обычно возникают оба этих случая вместе). Ясно, что сравниваемых вариантностей может быть много.

Определяя относительные значения отдельных  вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере, автор владел проблемой, какими творческими способностями  обладает и достаточно ли объективен, умеет ли использовать объективные  возможности, которые представляет ему данная ситуация.

Руководитель  должен давать оценку этим действиям, выполняя данную работу, избегать нерациональных идей, продумывать, все ли факты приняты  им во внимание, рассматривать последствия, в случае если действия не будут  предприняты. Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий  ход развития явления, характеризует  научную обоснованность того или  иного решения.

 

 

3. Метод Дельфи.

3.1. Понятие метода Дельфи. Как применяется на практике. Его этапы.

 

Метод Дельфи — многоэтапный метод, предусматривающий первоначальное изолированное вынесение экспертами своих суждений и дальнейшую многократную их корректировку на базе ознакомления каждого эксперта с суждениями других экспертов до тех пор, пока величина разброса оценок не будет находиться в рамках заранее устанавливаемого желаемого интервала варьирования оценок.

Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он был разработан в 1953 году видным математиком из корпорации “РЭНД” Олафом Хелмером, и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза.

Получаемые  посредством данных методик оценки носят статичный и одноразовый  характер, в результате чего возникает  необходимость повторного обращения  к экспертам при составлении  прогноза доли рынка на последующие  периоды. Кроме того, метод внутреннего  и внешнего экспертного прогнозирования  характеризуется определенной степенью субъективности.

Надежность  метода "Дельфи" считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

Качественный  подход позволяет оценить специфику  каждой конкретной ситуации. В некоторых  случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической  количественной оценки. Большим недостатком  этого метода является чрезмерная субъективность оценок. Старые стереотипы иностранного общества могут сыграть роковую  роль при принятии решений. Дж. Саймон оценил этот подход как “спорадический, основанный на селективном, неконтролируемом восприятии или идеологических и личностных пристрастиях”.

Методы  Дельфи характеризуются следующими чертами:

   * анонимность  мнений экспертов;

   * регулируемая  обработка, связь, которая осуществляется  аналитической группой за ряд  туров опроса, причем результаты  каждого тура сообщаются экспертам;

   * групповым  ответом, который получается с  помощью статистических методов  и отображает обобщенное мнение  участников экспертизы

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

Опрос проводится с помощью специальных  анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения  о будущем, причем этот процесс может  повторяться несколько раз (так  называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

Применение  метода Дельфи можно проиллюстрировать на следующем примере: компания, занимающаяся морским нефтяным промыслом хочет получить информацию о том, когда можно будет использовать роботов вместо водолазов для проверки платформ под водой. Для начала прогнозирования по этому методу компания должна войти в контакт с рядом экспертов. Эти эксперты должны быть представителями самых разных областей данной отрасли промышленности, включая водолазов, инженерно-технических работников из нефтяных компаний, капитанов кораблей, инженеров по техобслуживанию и конструкторов роботов. Им объясняется стоящая перед компанией задача, и каждого эксперта спрашивают, когда по его мнению можно будет заменить водолазов роботами. Первые ответы дадут, вероятно, очень большой разброс данных, например, от 2000 до 2050 года. Эти ответы обрабатываются и возвращаются экспертами. При этом каждого эксперта просят пересмотреть свою оценку в свете ответов других экспертов. После повторения этой процедуры несколько раз мнения могут сблизиться, так что около 80% ответов даст срок от 2005 до 2015 года, что будет достаточным для целей планирования производства и реализации роботов.

Метод Дельфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

Прежде  всего, аналитики определяют область  предпочтительных количественных значений объектов.

После такой проверки проводится очередной  тур. Процедуру экспертного опроса по методу "Дельфи" можно выделить в несколько этапов.

Этап 1. Формирование Рабочей Группы

Задача рабочей  группы заключается в организации  процедуры экспертного опроса.

Этап 2. Формирование Экспертной Группы.

В соответствии с методом "Дельфи" группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

Этап 3. Формулирование Вопросов

Формулировки  вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные  ответы.

Этап 4. Проведение Экспертизы

Метод "Дельфи" предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.

Этап 5. Подведение Итогов Опроса

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован  экспертом.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку  полученной от всех экспертов информации. Для этого рассчитывается среднее  значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов  и область доверительности. Область  доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ј разницы между максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля.

Эксперты  должны обязательно познакомиться  с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом, проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

При использовании метода «Дельфи» следует учитывать следующее:

   1. Группы  экспертов должны быть стабильными  и численность их должна удерживаться  в благоразумных рамках.

   2. Время  между турами опросов должно  быть не более месяца.

   3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.

   4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.

   5. Должен  проводиться систематический отбор  экспертов.

   6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.

   7. Нужна  формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.

Метод Дельфи применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования, в том числе если для принятия решения недостаточно информации.

Существует  несколько модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

У данного метода помимо достоинств, также есть и недостатки - например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет  сталкивать в споре мнения экспертов. Также на метод Дельфи требуется очень много времени.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании ЭВМ с внешними терминалами (дисплеями).

Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы  те, кто резко расходится с мнением  большинства, обосновали свою точку  зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить  его, как это было задумано». Но все  же многие ученые утверждают, что метод  Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.