Методы управленческих решений

 

Введение

 

Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь  организации. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желаемым состоянием организации.

Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса. Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

 

 

1. Модели и методы анализа  альтернатив действий.

1.1. Решение проблем в организации и процесс анализа альтернатив.

 

Диагностирование  сложной проблемы - это осознание  и установление причин затруднений  и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем  в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и  качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные  конфликты в организации и  большая текучесть кадров. Выявление  этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа  существующих проблем необходимо собрать  предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят  от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное  количество работников необходимой  квалификации; отсутствие прогрессивной  технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием  организации, так и непосредственно  производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и  нормативные акты в данной стране.

Формулировка  набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально  важным моментом. Очень часто непродуманные  немедленные действия приводят к  усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости.

Рассмотрим  процесс анализа альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и  им дана обоснованная оценка, принять  решение относительно просто.

б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области  деятельности.

Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации.

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система  контроля необходима для обеспечения  оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет  руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка  результатов реализации решений  позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в  последующей работе.

Существуют  другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные  оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое  решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с  этим, руководитель, который во главу  своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации  оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий  труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На  принятие решений влияют поведенческие  ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные  коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование  и серьезность проблемы. Они могут  по-разному воспринимать ограничения  и альтернативы. Нередко это ведет  к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и  реализации решений.

В организации все решения, как  правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность  видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего  звена. Менеджеры, обладающие такой  способностью, часто являются кандидатами  на повышение по службе.

 

1.2. Модели принятия решений.

 

С точки зрения организационно-поведенческих  аспектов в принятии решения важно  то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить три модели принятия решений:

   1. Рациональная  модель;

   2. Модель  ограниченной рациональности;

   3. Политическая  модель организационных решений.

Так, рациональная модель связывается с  тем, когда в процессе принятия решения  выбираются альтернативы, специально направленные на то, чтобы принести максимум выгоды для организации. В  рамках такого подхода требуется  всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель  ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может  иметь две разновидности: личностно  ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение  проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора. Следовательно, можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая  модель организационных решений  отражает обычно желание членов организации  удовлетворить в первую очередь  свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе  процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

 

1.3. Методология и методы принятия  управленческого решения.

 

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений и их практического  воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно  соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

   *  методологию управленческого решения;

   *  методы разработки управленческих решений;

   *  организацию разработки управленческого решения;

   *  оценку качества управленческих решений.

Попытаемся  коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки  вариантов, составление  логических схем выполнения операций.

Методы  разработки управленческих решений  включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в  разработке управленческих   решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов  действий и пр.

Организация разработки управленческого решения  предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных  работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством  регламентов, нормативов, организационных  требований, инструкций, ответственности.

Технология  разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям  рациональности их  осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.

Качество  управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или  иной мере  потребностям успешного  разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект  принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия  независимо от его формы собственности.

Решение - результат  выбора из множества вариантов, альтернатив  и представляет собой руководство  к действию на  основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность  и эффективность принятого решения  во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации.

Ценность  получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость  конкретной информации для принятия решения.

Принятие  решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей  или всего 

народа определенного  государства.

Принятие  решения, как правило, сопряжено  с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает  на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической  подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Итак, методы принятия управленческого решения - это конкретные способы, с помощью  которых может быть решена проблема.

 

Рассмотрим  следующие методы:

   1. Декомпозиция - это представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

   2. Диагностика  - это поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

   3. Экспертные  оценки. Это означает, что формируются  какие-либо идеи, рассматриваются,  оцениваются, сравниваются;

   4. Метод  Дельфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;