Методы управленческих решений

   5. Метод  неспециалиста. Вопрос решается  лицами, которые никогда не занимались  данной проблемой, но являются  специалистами в смежных областях;

   6. Линейное  программирование применяется для  определения оптимального распределения  дефицитных ресурсов при наличии  конкурирующих между собой потребностей;

   7. Имитационное  моделирование. Часто применяется  в ситуациях слишком сложных  для использования математических  методов (маркетолог может создать  модель модификации покупательских  потребностей в связи с изменением  цен товаров на рынке, и их  дизайна).;

   8. Метод  теории игр. Задачи решаются  в условиях полной неопределенности. Этот метод применяется при  моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с  проблемами изменения ценовой  политики;

   9. Метод  аналогий. Поиск возможных решений  проблем на основе заимствования  из других объектов управления.

2. Выработка альтернативных вариантов  управленческих решений.

Одним из условий повышения качества и  эффективности управленческого  решения является обеспечение многовариантности решений, т.е. следует прорабатывать не менее трех организационно- технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных  направлений действия для решения  проблемы. Многие из альтернативных решений  легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандарта  и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещаются  в привычные и стандартные  рамки. В этом случае необходим творческий подход. Известно много методов творческого  поиска альтернатив: «мозговая атака»; метод выдвижения предложений; групповой  анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений и др. Руководителю самому необходимо создавать при  поисках альтернатив творческую обстановку и это очень важно  понимать. Он делает людей творцами нового. Умелое управление – это  секрет творческой среды.

Поиск альтернатив  можно сделать более творческим с помощью следующих шагов:

−  мотивация на поиск;

−  предоставление большого количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

−  создание условий для озарения;

−  свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

−  опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены  для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение  положительных и отрицательных  сторон рассматриваемых альтернатив  и установление между ними некого уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или какие-либо другие измерители. Последние, в основном, порождаются отношениями  между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к  риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как: критериальное сравнение Кепнера-Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений. Из перечисленных методов наиболее известным считается дерево решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Также, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-либо причинам. Метод включает следующие шаги:

−  инвентаризация всех альтернатив;

−  ранжирование выборов в хронологическом порядке;

−  решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

−  оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший  анализ альтернатив позволяет резко  сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом. В определенной степени  опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений. Опыт в решении проблем и принятие решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. В тоже время расчет на прошлый опыт для  планирования будущего может быть очень  опасен. Это происходит по причине  недостаточного учета и анализа  причин прошлых ошибок и неудач. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и  мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему  и, если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха и неудач. В этой связи большой  интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших  неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основывается на том, что берется одна или несколько  альтернатив, которые апробируются на практике с целью определения  того, что же может произойти. Данный метод хорошо используется в науке. При этом считается, что это практически  единственный путь для менеджера  добиться уверенности, что принимаемое  решение правильно. Возможно, это  самый дорогостоящий метод. Еще  одной сложностью использование  данного метода является то, что  даже после завершения у менеджера могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящего. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив  является проведение исследований и  анализа. Этот метод предусматривает  решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными  ее переменными, ограничениями и  основами, которые рассматриваются  по отношению к поставленным целям.

Данный метод  также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного  метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов  и компьютеров различных моделей  решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного  программирования, стоимостного анализа  и т.п.

Квалифицированное принятие решений требует выработки  ряда альтернатив, сравнение их и  выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими, и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Рассмотрим  некоторые их них. Так, прежде всего, желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Без достаточных  данных об альтернативах вряд ли можно  сравнивать их относительные достоинства. Собранная информация может измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а  не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как  менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?»

Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: «Всегда  сопоставлять варианты решения с  критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим». Важно избежать «ослепления решениями», недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из вида цели и конечные результаты принятия решения.

При поиске эффективных решений может  случится и другой недуг – аналитический «паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба названных «недуга» принятия решений могут быть «излечены» концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.

Критерий  оценки последствий различных вариантов  определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость  в измерении степени, до которой  определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения  последствий (без нее нельзя). Как  перевести измерения по одной  шкале, в последствия по другой шкале  или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразит все  последствия в виде их влияния  на издержки и прибыль, поэтому использование  денег в качестве всеобщей единицы  может оказаться затруднительным.

При выборе конкретной альтернативы определяется риск принятия решения. В предпринимательской  деятельности выявление риска может  варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать  трудности, с которыми можно столкнуться  в случае реализации каждой из них.

При разработке решения делается оценка риска. Знать  о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска  учитываются такие факторы, как  вероятность и серьезность. При  помощи фактора вероятности формируется  информация о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события  на ситуацию, если оно произойдет.

Количественные  показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны  между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако на практике предпринимательства встречаются и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализуют выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да или нет», «делать или не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1.  Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

2.  Поверхностный анализ проблемы. Задать вопрос о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3.  Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за это, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера.

4.  Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых менеджер рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи.

При принятии многовариантного решения  первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при  его принятии. Критерии следует далее  разделить на ограничения и желательные  характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, сорока и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

Наибольший  интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает  некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной  альтернативы. Менеджеры чаще всего  оказываются в ситуации, когда  они должны выработать новые и  более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего посредством  инновационного процесса.