Методы повышения творческого потенциала сотрудников

Еще более древним  примером того же подхода является способ, применявшийся в древней  Вифинии (находилась на территории современной  Турции) в 700-600 годах до н.э. По свидетельству  историков, у населявших эту местность фракийских племен вифинов был следующий обычай. Столкнувшись с совершенно новой ситуацией, по которой необходимо было принимать взвешенное и ответственное решение, они расширяли многообразие вариантов путем опроса всех, кого возможно, а затем отбирали то, что казалось наиболее приемлемым. Так, при заболевании, когда было непонятно, как и чем лечить человека, члены его семьи выносили больного на всеобщее обозрение и любой прохожий мог поделиться с родственниками своими суждениями и опытом. Впоследствии семейный совет выбирал из предложенных мер наиболее подходящую.

В 50-х годах в США  был период активного применения мозгового штурма. Простота метода, отсутствие ориентации на конкретную область деятельности привели к  широкому его распространению. Обычной практикой стала организация мозговых штурмов при возникновении какой-либо трудности. Специализированные группы, работавшие на предприятиях и применявшие метод, стали называться «мозговыми центрами». Появились фирмы, получившие название «фабрик мыслей». Эти фирмы занимались решением проблем, поставленных заказчиком, и мозговой штурм являлся одним из наиболее широко применяемых ими инструментов. Книга А. Осборна «Практическое воображение» издавалась в США множество раз и является до настоящего времени одним из рекомендованных учебников по развитию творческих способностей для сотен американских колледжей и университетов. Без сомнения мозговой штурм оказал значительное влияние на развитие систем управления интеллектуальной деятельностью. Дж. Гэлбрейт писал: «Подлинное достижение современной науки состоит в том, что знания самых обыкновенных людей, имеющих узкую и глубокую подготовку, в рамках и с помощью соответствующей организации объединяются со знаниями других специально подготовленных, но таких же рядовых людей. Тем самым снимается необходимость в особо одаренных людях...»

Мозговой штурм послужил катализатором подобных процессов  в области решения творческих задач. Рассмотрим сущность метода более  подробно.

Словосочетание, предложенное А. Осборном - brain-storming, допускает несколько вариантов перевода на русский язык. В настоящее время наиболее распространенным названием данного метода является "мозговой штурм". Распространены также варианты перевода: "мозговая атака", "конференция идей". На наш взгляд наиболее удачным было бы название "атака умов", наиболее полно отражающее сущность процессов, происходящих в рамках метода. Более тщательный анализ представленного термина показывает следующее.

В англо-русском словаре  Мюллера brain-storm переводится как буйный припадок, душевное потрясение.

В словаре Гальперина тот же термин переводится как:

• припадок безумия;
• блестящая идея, великолепный план;
• бредовая мысль, идея.

В толковом словаре английского  языка Вебстера приведены следующие  варианты трактовки понятия brain-storm:

• a violent transient fit of insanity;
• suddin bright idea; ' - a have brained idea,

что можно перевести  как:

• сильный (неистовый, бешеный) скоротечный припадок (приступ) умопомешательства;
• внезапная блестящая (яркая) идея;
• безрассудная идея.

Приведенные переводы позволяют  лучше понять суть предложенного  Осборном метода. Несмотря на значительные рассогласования с подстрочником  оригинала, название "мозговой штурм" имеет сегодня право на существование  в силу широкого распространения. Именно оно и будет использоваться в рамках данной работы.

В Европе и в США распространен  метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Для этой цели приглашаются психологи и психотерапевты. Они пытааются активизировать их подсознание, то есть обеспечить доступ человека к информации, заложенной в других директориях. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и блестящих идей.

Метод «мозговой атаки» заключается в разделении решения двух задач: генерирования новых идей и оценки предложенных идей. Соответственно образуются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Правила проведения заседаний по методу «мозговой атаки» формулируются следующим образом. Необходимо концентрировать внимание участников на одной, четко сформулированной проблеме, но при этом важно подхватывать любую идею, даже если ее практическая ценность в данный момент кажется сомнительной.

В организации  «мозгового атаки» участвуют следующие лица:

• Ведущий − направляет работу;
• Идеологи − все остальные участники.

Процедура «мозговой  атаки» выглядит следующим образом. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. «Мозговой  атакой» руководит ведущий, который  в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникновения, выгоды и необходимость, которые может принести решение, а также напоминает правила заседания.

 Затем в течение  10 – 15 минут происходит молчаливое  обдумывание идей и их неупорядоченное  перечисление при продолжении генерирования. Затем ведущий предлагает начать выдвигать идеи или выдвигает для начала сам одну две идеи.

Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное число высказываний, даже самых бессмысленных  на первый взгляд, ибо в любом  из них может содержаться рациональное зерно. Поэтому любая идея должна встречаться с одобрением. Выступать  можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать других, обращаться за поддержкой к руководителю.

На втором этапе происходит обсуждение, уяснение, комбинирование идей по таким критериям, как соответствие предпосылкам и исходным требованиям; возможность реализации или отсутствие таковой; сроки осуществления; необходимость дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и пр.

На третьем этапе  идеи оцениваются и ранжируются  на основе различных критериев (последовательно выбираются самые интересные и те, от которых можно отказаться; набравшие при голосовании наибольшее или наименьшее количество баллов и т.п.).

К участникам этапа анализа  идей можно предъявить очень широкий  спектр требований. Естественно, что они должны быть интеллектуалами, обладать логическим, упорядоченным мышлением, при этом логика сочетается у аналитиков с терпимостью к новым подходам. Важно, чтобы аналитики не относились ревниво к чужим идеям. Эти люди должны обладать чувством повышенной ответственности за свое дело. Они, несомненно, должны быть оптимистами, но их оптимизм основывается на предположении, что лучшая идея - это та, которая рассматривается в данный момент. Базовые принципы, на которых строится работа аналитика, - это обобщение и конкретизация. Поэтому важнейшей чертой, по которой следует производить отбор в эту группу, является наличие творческих способностей. По сути название этапа затемняет тот факт, что, как и на этапе генерации, на этапе анализа мы имеем дело с широкомасштабным выдвижением новых идей. Разница в том, что на этапе генерации лучше всего действуют генераторы интуитивного .плана, в то время как на этапе анализа происходит осознанное выдвижение предложений, развивающих и конкретизирующих имеющиеся идеи. И еще одно, очень важное качество необходимо аналитику: выдержка, умение распределять свои силы на длительный срок. Ведь если генератора можно сравнить со спринтером, вкладывающим все свои силы в короткий рывок, то аналитик - это, несомненно, стайер. Этап анализа протекает в течение длительного времени, растягиваясь иногда на несколько дней. В течение всего этого времени происходит повторяющийся круг операций, связанных с анализом идей, выдвинутых на этапе генерации. Эта последовательность операций представлена на рис. 1.

                                                    Рис. 1. Структура обработки идей

Обобщение идеи осуществляется для освобождения предложения от внешних, отвлекающих, подчас эмоционально ярких моментов, заменой их на нейтральные  конструкции. Тренировка подобного умения очень важна не только для аналитиков, так как позволяет спокойно и конструктивно подходить к любым предложениям, высказываниям. Выявление рациональной основы обеспечивает сравнение между собой не "оболочек", не внешне выраженной формы, а внутренней сущности предложений, позволяет производить их классификацию. В процессе классификации часто происходит дополнение системы принципов, выдвинутых генераторами.

Руководитель организует фиксацию высказываний, следит за регламентом, помогает получить слово желающим, задает вопросы, привлекает внимание; комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, подводит итоги.

Метод «мозговой атаки», применяющийся обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активации мышления человека нужно, вырвав его из привычной обстановки, поместить в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие обычные совещания. Как показывает практика, группой из 10 человек за полтора часа может быть выдвинуто до 100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

                    Общая схема проведения метода отображена на рис. 2

Принципы метода «мозгового штурма»:

1. Четкая формулировка  цели и/или задач и ограничений;

2. Обеспечение максимальной  свободы участникам:

• предоставление слова каждому (поощрение застенчивых, «придержание» наиболее активных и авторитетных);
• полная свобода мнений, поощрение «безумных» идей, аналогий (литературных, музыкальных, биологических и т.д.);

3.Тщательное формирование  состава участников:

• определение численности;
• по специализации, предназначенное для полного покрытия необходимой области, а в некоторых случаях, выходящего за ее пределы, а также возможности частичной взаимной замены);
• психологическая (отсутствие злокачественных конфликтов, явных лидеров);
• по квалификации (высокий и примерно равный уровень)
• иногда введение «рыжего»;

4.Иерархическое ведение  обсуждений: сначала - максимально  вширь, затем оценка перспективности  вариантов и отбор наилучших, потом снова «вширь»:

• огромная роль «ведущего»и демократический стиль руководства:
• создание творческой, целенаправленной и бесконфликтной атмосферы;
• умение «выявлять» предложения и направлять ход дискуссии (греческий метод).

Характерные черты метода:

• Метод мало формализован.
• Нагрузочность и конфликтность.

Результаты чрезвычайно  сильно зависят от подготовки и проведения.

Существует несколько  видов «мозговых атак»:

• прямая мозговая атака, о которой только что было рассказано; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей;
• двойная мозговая атака, при которой группа из 20 – 60 человек обсуждают предварительно поставленную проблему в течение 5 – 6 часов в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше;
• конференция идей (совместная работа в течение нескольких дней 4 –12 человек);
• индивидуальная мозговая атака, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других

Анонимный мозговой штурм. Анонимный мозговой штурм предполагает сбор предложений и идей до совещания, посвященного решению проблемы. В этом случае участников просят сформулировать и записать все идеи, относящиеся к проблеме, на листках бумаги, а затем передать их руководителю совещания. Руководитель представляет одну идею за другой (не называя при этом ее автора), а группа пытается развить ее до совершенства.

В отличие от классического мозгового штурма при анонимном мозговом штурме в начальной фазе отсутствует стимулирующий элемент — взаимный обмен мнениями.

Дидактический мозговой штурм. При дидактическом мозговом штурме в начале совещания о точной постановке проблемы известно только ведущему. Он постепенно знакомит участников с проблемой: сначала излагает ее общие аспекты, а затем рассматривает ее особые условия. Такое рассмотрение проблемы может длиться в ходе нескольких заседаний. Только к концу серии заседаний на основе многочисленной информации участники будут иметь полное представление о проблеме. Таким образом, благодаря применению этого метода, участники рассматривают проблему более основательно, воздерживаясь от принятия поспешных решений без учета всех ее аспектов.