Изучение системы качества ОАО "Саранский хлебокомбинат"

Стратификация — основа для других инструментов, таких как  анализ Парето или диаграммы рассеивания. Такое сочетание инструментов делает их более мощными.

На рисунке приведен пример анализа источника возникновения  дефектов. Все дефекты (100%) были классифицированы на четыре категории — по поставщикам, по операторам, по смене и по оборудованию. Из анализа представленных донных наглядно видно, что наибольший вклад в  наличие дефектов вносит в данном случае «поставщик 1».

 

Рисунок 8 - Стратификация данных

 

Контрольные карты

Контрольные карты — специальный  вид диаграммы, впервые предложенный В. Шухартом в 1925 г. Контрольные карты имеют вид, представленный на рисунке 9. Они отображают характер изменения показателя качества во времени.

Рисунок 9 -. Общий вид контрольной карты

 

Контрольные карты по количественным признакам

Контрольные карты по количественным признакам — это как правило сдвоенные карты, одна из которых изображает изменение среднего значения процесса, а вторая — разброса процесса. Разброс может вычисляться или на основе размаха процесса R (разницы между наибольшим и наименьшим значением), или на основе среднеквадратического отклонения процесса S.

В настоящее время обычно используются x — S карты, x — R карты используются реже.

Контрольные карты по качественным признакам

• Карта для доли дефектных изделий (p-карта)

В p-карте подсчитывается доля дефектных изделий в выборке. Она применяется, когда объем  выборки — переменный.

• Карта для числа дефектных изделий (np-карта)

В np-карте подсчитывается число дефектных изделий в  выборке. Она применяется, когда  объем выборки — постоянный.

• Карта для числа дефектов в выборке (с-карта)

В с-карте подсчитывается число дефектов в выборке.

• Карта для числа дефектов на одно изделие (u-карта)

В u-карте подсчитывается число дефектов на одно изделие в  выборке.

Рисунок 10 - Бланк контрольной карты

1.3 Менеджмент как  средство повышения качества

 

Качество продукции –  это результат деятельности и  одновременно обобщающая характеристика деятельности компании. На этот результат «работает» вся система корпоративного управления, включающая проектный, инвестиционный, производственный, финансовый, кадровый и другие виды специального менеджмента. Иначе говоря, современные управленческие технологии являются важным фактором повышения качества продукции [20].

Так, практически любое  предприятие под воздействием изменений  со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью немедленного и адекватного изменения  своих структур и функций. От того, насколько умело компания проведет эту работу, напрямую зависит ее конкурентоспособность, а следовательно, жизнеспособность. Поэтому реструктуризация сегодня является признанным рыночным инструментом повышение конкурентоспособности предприятия.

Корпоративный менеджмент  конкурентоспособного предприятия  определяется по результатам диагностики стратегий развития. Сложность этого процесса состоит, в частности в том, что изменения в стратегии приводят к возникновению и соответственно к необходимости устранения новых административных, технологических и других проблем. Среди них и необходимость изменения системы менеджмента качества [22].

Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементом – организационной  структуры, стиля руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Поэтому в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется и усложняется модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества (рисунок 10).

Рисунок 10 - Модель динамики корпоративного менеджмента

Из рисунка видно, что  если начальному этапу развития компании вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития копании неизбежно требует перехода к системе TQM.

Таким образом, менеджмент качества следует рассматривать как один из системообразующих элементов общего менеджмента, а так же одного из его центральных разделов – управления проектами. При этом в соответствии с положениями общей теории управления уровень менеджмента качества должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.

Из вышеизложенного следует  весьма важный практический вывод: решив  внедрить эффективную систему менеджмента  качества, следует системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен – продекларировано внедрение новой системы менеджмента качества, получен тот или иной сертификат соответствия.

Из вышеизложенного становится понятным, почему TQM следует рассматривать как высший этап развития корпоративного менеджмента: только в компании, достигшей высот в общем управлении, внедрение системы TQM становится не только возможным и необходимым, но и эффективным. Из этого, в свою очередь, следует, что переход к системе TQM должен происходить на фоне системного внедрения современных методов общего менеджмента, включающих: управление инвестициями; управление проектами; управление финансами; управление персоналом; управление знаниями.

Включая такие специальные подходы, как: «точно-во-время»; стоимостный инжиниринг; реинжиниринг бизнес процессов; управленческий учет; бюджетирование и некоторые другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Изучение системы  качества ОАО "Саранский хлебокомбинат"

 

ОАО «Саранский хлебокомбинат» расположен по адресу Республика Мордовия г. Саранск, ул. Энгельса 11

Основной вид деятельности – производство хлебобулочных, кондитерских изделий, Диетические и диабетические, постные изделия, прочая продукция.

Основной целью осуществления  деятельности является получение прибыли.

Предметом деятельности ОАО «Саранский хлебокомбинат» является: производство хлебобулочных, кондитерских и макаронных изделий, ведение оптовой и розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами, торгово-посредническая деятельность.

В 20-е годы прошлого столетия перед руководством страны встал  вопрос об обеспечении растущего  городского населения хлебобулочной  продукцией. В марте 1925 года Совет  Труда и Обороны принял решение  о необходимости ускорить в стране процесс механизации хлебопечения и развернуть строительство новых хлебозаводов. К этому времени пищевая промышленность Республики Мордовия была представлена мельницами, винокуренными заводами, мелкими кустарными пекарнями.

В 1928 году постановлением президиума Саранского городского Совета бывшее церковное здание передается потребительской кооперации для размещения в нем механизированного хлебозавода. Внутри здания были установлены две хлебопекарные жаровые печи марки ХР и одна текстомесильная машина с ежедневным объемом выхода до 20 тонн хлебобулочных изделий. Так в сентябре 1930 года было положено начало промышленному производству хлеба в Мордовии.

 В середине 30-х годов  на базе хлебозавода и Рузаевского объединения кустарных пеарен создается Мордовский хлебокомбинат с подчинением «Росглавхлебу» Наркомпищепрома РСФСР. Руководство головного предприятия являлось и руководством комбината.

Открытие ряда промышленных предприятий, активно увеличивающаяся  доля городского населения Республики потребовали в этот период расширения производства пищевой продукции. В 1938 году началась реконструкция хлебозавода и по ее завершении, 5 июня 1941 года, государственная комиссия приняла в эксплуатацию головной хлебозавод [30].

 В послевоенные годы  предприятие было существенно реконструировано. Ярусные печи были заменены на люлечные марки ФТЛ, установлены агрегаты современного тестоведения, механизированы многие трудоемкие процессы. В 1954 году был введен в эксплуатацию новый современный хлебозавод с двумя печами марки ХПА – 40 и двумя ФТЛ – 2, где в основном производился хлеб смешанной валки. В 1959 году введен в эксплуатацию аналогичный завод, но предназначенный для выработки булочных изделий в объеме до 25 тонн в сутки. На обоих заводах предусматривались кондитерские цеха по производству кексов, рулетов, вафель и ряда мучных кондитерских изделий. После запуска этих предприятий хлебокомбинат около 20 лет был единственным производителем хлеба и булочной продукции в городе. В 1978 году начал свою работу новый хлебозавод мощностью 65 тонн хлебобулочных изделий в сутки.

 До 90 – х годов коллектив комбината ежегодно производил более 25 тыс.тонн хлебобулочных изделий, свыше 1,5 тыс. тонн мучных кондитерских изделий и широкий ассортимент различной пищевой продукции. В период перестройки резко снизились объемы производства. Предприятие приняло решение реорганизоваться в Акционерное Общество и максимально мобилизовать имеющиеся ресурсы. Был вынужденно сокращен штат сотрудников, изменен и расширен ассортимент выпускаемой продукции, усилен контроль за качеством, введен в строй новый кондитерский цех в г. Ковылкино по производству овсяного печенья. Таким образом, предприятие вышло из сложнейшей экономической ситуации с весьма приемлемыми показателями.

 Сегодня ОАО "Саранский  хлебокомбинат" образуют два хлебозавода и кондитерский цех в г. Ковылкино, где трудятся более 400 человек, обеспечивая положение одного из крупнейших производителей ПФО хлебобулочных, мучных кондитерских изделий [30].

2.1 Инструменты и  методы управления качеством в ОАО "Саранский хлебокомбинат"

 

При определении органов  управления качеством продукции  нужно исходить из того, что управление качеством – органическая составная часть общего управления производством, одна из его ветвей, одна из его функций. В силу этого оно не может противостоять ему. Поэтому, как правило, управление качеством развивается и выполняется в рамках действующего аппарата управления и заключается в более четкой и хорошо организованной деятельности по выявлению потребностей, созданию, изготовлению и обслуживанию продукции.

На уровне предприятия, объединения  управление качеством организуется одним из двух способов. Первый заключается  в четком распределении функций  и задач управления качеством  продукции между существующими  подразделениями и работниками, периодическом пересмотре как самих функций и задач, так и их распределения ради улучшения деятельности. При этом не создается специализированный орган – отдел управления качеством [30].

Второй предполагает в  дополнение к первому варианту выделение  общей функции координации и  создание специального органа – отдела управления качеством. На этот отдел и возлагаются многие специальные функции управления качеством продукции.

Каждый из этих двух вариантов  имеет свои преимущества и свои недостатки.

Так, преимущества первого  варианта заключается в том, что  все участники производственного процесса несут ответственность за качество. Не возникает чувства того что кто-то за них несет эту ответственность и должен решать все вопросы, связанные с качеством. Недостаток состоит а том, что ряд координирующих функций никто не выполняет, никто не ведет организационных и методических вопросов общего характера.

Второй вариант лишен  указанного недостатка, но зато у работников предприятия нередко возникает  чувство, что есть специально выделенные люди на предприятии, которые отвечают за качество, следовательно, они и  должны решать все проблемы, связанные  с качеством.

В любом варианте общее  руководство системой управления качеством  должен возглавлять руководитель предприятия, отвечающий за всю деятельность предприятия и за экономические результаты, которые в условиях рыночной экономики не могут быть высокими при плохом качестве продукции.

В ОАО «Саранский хлебокомбинат» планируется создание управления качеством системы по первому варианту [30].

Планирование повышения  качества продукции на ОАО «Саранский хлебокомбинат» основывается, прежде всего, на тщательном изучении текущего и перспективного спроса на его продукцию, анализе отзывов потребителей о ее поведении в эксплуатации, проработке договоров с заказчиками.

Планы повышения качества учитывают результаты сертификации продукции, прогрессивные требования действующих стандартов и технических условий, результаты научных исследований, патентные материалы, лицензии, данные научно-технической информации, требования потребителей.

Планируемые задания и  обязательства по повышению качества продукции согласовываются с другими разделами планов ОАО "Саранский хлебокомбинат" а также обеспечиваются необходимыми материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Для того чтобы обеспечить предусмотренное в планах улучшение  качества собственной продукции и услуг, предприятие требует от своих поставщиков соответствующего улучшения качества поставляемых ими сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, узлов, запасных частей и других компонентов конечной продукции.

Как самостоятельные направления  планирования повышения качества продукции в ОАО «Саранский хлебокомбинат» обычно выделяют:

• внутрифирменное (внутрипроизводственное) планирование качества продукции;
• планирование внедрения системы управления качеством на предприятии;
• планирование кадрового обеспечения повышения качества продукции;
• планирование потерь предприятия от внутреннего и внешнего брака;
• планирование качества продукции в договорах и контрактах.

В последние годы одним  из важнейших направлений планирования повышения качества продукции на предприятии является планирование подготовки выпускаемых изделий (работ, услуг), систем качества и производств к сертификации [30].