Использование методики Т.Саати в процессе ранжирования и выбора технической платформы взаимодействия в программах инновационного развит

Суть управления интеграцией  программ в Р2М:

• Связать в последовательную цепочку проекты, которыми программный менеджер сможет управлять с помощью единой структурированной панели.
• Совместно описать, а затем декомпозировать все проекты до конкретных мероприятий в соответствии с методологией P2M, а так же просчитать как данные проекты встроятся в имеющуюся систему управления.
• Создать единое ментальное пространство для управления проектами, — необходимое условие достижения синергии в команде, — а затем запустить механизм реализации проектов в соответствие с циклом регулярного менеджмента «Без форс-мажоров».

 

 

МЕНТАЛЬНОЕ ПРОСТАРНСТВО ПРОЕКТА

 

Человеку, проводящему  системный анализ для принятия решения, необходимо сформировать в уме определенный образ, и этот образ будет являться основой для моделирования. Когда происходит анализ проблемы города или общества, то часто описать прямые связи бывает трудно, если те, кто включены в систему, используют разные понятия.

Поэтому в проекте, реализующем  изменения, крайне желательно, чтобы  те, кто вовлечен в систему, одинаково  формулировали бы проблему. Для этого  необходимо создать определённое ментальное пространство, это «Ба» (Project'sBa). P2M рассматривает создание «ba», как специфическую практику, поддерживающую и стимулирующую творческий процесс.

Ментальное пространство создается участниками проекта, которые вовлекаются в проект в различных аспектах и объединяются для выполнения миссии проекта, общаясь друг с другом через коммуникационные каналы проекта.

Успех проекта сильно зависит от того, удалось ли команде  проекта сформировать активное ментальное пространство. Одной из важнейших  задач руководителя проекта является формирование «Ба» — особенно это актуально для проектов, участники которых являются носителями разных культур, а также для распределенных команд проектов.» [8]

 

 

7. Критерії

На основі вищерозглянутого методу було вирішено розглянути варіант  вибору методу формування готельної мережі. Для цього були вибрані такі визначаючі критерії, комплекс характеристик яких дає нам картину в цілому.

Критерії вибору:

1. Контроль

Можливість контролю за діяльністю керуючої компанії з  боку власника готелю чи його представника (частковий або відсутній)

2. Термін

Термін управління власністю  готельних підприємств (звичайно від 5 до 20 років)

3. Винагорода

Управлінська винагорода (за рік)

• Фіксована (1.5-5 % незалежно від рівня доходу готелю)
• Прогресивна (чим вище рівень доходу готелю, тим вище відрахування)

4. Відповідальність

Фінансова відповідальність для власника (часткова або повна)

5. Ризики

Ризики перспектив розвитку бізнесу взагалі, погіршення економічних  параметрів підприємства, також ризики приміщення для готельного бізнесу. (від малоймовірних

до найбільш вірогідних)

6. Привабливість

Інвестиційна привабливість  підходу до розвитку готелю в мережі. (від низької до високої)

 

Головна мета:

 

Вибір найбільшвигідного (з боку власника готелю) методу формування готельної мережі.

 

 

 

8. Вибір альтернатив

 

Можна виділити наступні підходи (альтернативи) до розвитку готельних мереж:

- договір франчайзингу;

- контракт на управління;

- лізинг (оренда).

1. Франчайзинг (або комерційна концесія) – форма співпраці між юридично та фінансово незалежними сторонами (компаніями та/або фізичними особами), в рамках якої одна сторона (франчайзер), що володіє успішним бізнесом, відомою торговою маркою, ноу-хау, комерційними таємницями, репутацією та іншими нематеріальними активами, дозволяє іншій стороні (франчайзі) користуватися цією системою на погоджених умовах.

Поняття франчайзингу в готельній  індустрії з’явилося відносно недавно  і вимагає розвитку в нашій  країні. Даний вид франчайзингу існує  в двох інтерпретаціях: перша –  франчайзі отримує комплект будівельної  документації для будівництва готелю. Але на жаль рентабельність такого виду бізнесу низька і в кращому випадку готель окупиться через 5-6 років. Наступний варіант – франчайзі у якого є власний готель, входить у готельний ланцюг відомого бренду.

Франчайзингова система як особливий метод ведення комерційної діяльності будується із самого початку таким чином, щоб франчайзер одержав вигоду від швидкого зростання при обмеженому ризику, а франчайзі - від того, що входить у перевірену комерційну систему, тобто одержав уже апробований і досягнутий успіх на ринку. Цей метод відноситься до франчайзингу другого покоління і має назву діловий франчайзинг.

Франчайзер зацікавлений у залученні  в свою ринкову мережу нових членів. З цією метою він готує для  зацікавлених осіб документи, найбільш важливим з який є Стандартний пакет франчайзингової пропозиції (UFOC - UniformFranchiseOfferingCircular). Цей документ надає передбачуваним франчайзі інформацію про те, хто є франчайзер, який характер має його бізнес. Звичайно в стандартному пакеті обумовлюються такі моменти: кваліфікація керівного складу франчайзера; фінансовий стан підприємства; вартість ліцензії;роялті; загальна сума вкладень франчайзі; можливість надання фінансування; допомога, що робиться франчайзі; обов'язки сторін; територія діяльності франчайзі; "юридична історія" франчайзера (судові процеси, у яких брала участь компанія); додаткове устаткування, яке франчайзі повинні придбати у випадку підписання договору.

Правовідносини між франчайзером і франчайзи закріплюються підписанням  договору. У договорі франчайзингу франчайзер надає франчайзі право використання свого фірмового знака, технології і методів роботи, системи резервування, відпрацьованих маркетингових процедур, системи знижок і т. д. Звичайною умовою є участь у ринковій стратегії франчайзера.

Найважливішим елементом  договору франчайзингу є узгодження форм оплати. У практиці франчайзингу використовуються вступний внесок (первинний  чи внесок вартість франшизи), регулярні  відрахування, які називаються роялті, плата за маркетингові послуги. З готелів, крім того, стягується плата за користування централізованою системою бронювання.

Внесок є одноразовою  фіксованою виплатою за надані права  і зроблені послуги. Як правило, він  включає вартість комплекту проектних  документів, повного набору інструкцій з управління підприємством, підвищення кваліфікації управлінської ланки, навчання обслуговуючого персоналу до відкриття підприємства, а також вартість періодичної підготовки персоналу обслуговування протягом усього часу дії договору.

Первинний внесок за договором франчайзингу може виступати у формі часткової передоплати й оплати суми, що залишилася, або негайно після підписання договору, або рівними частками не пізніше, ніж через три місяці після початку роботи.

На додаток до вступного  внеску франчайзі зобов'язаний здійснювати роялті (поточні відрахування), виплачувані франчайзеру на постійній основі на зміст франчайзингової системи, управління й обов'язкові послуги з його боку. У договорі обумовлюється методика розрахунку і порядок виплати роялті. У міжнародній практиці поточні платежі являють собою визначений відсоток від валового доходу або прибутку. Для готелів поточні платежі залежать від числа номерів. Вони, як правило, визначаються по мінімуму і коливаються в межах 30-600 $ за номер за рік, або близько 5 % доходу від продажу номерів.

На засоби з рекламного фонду проводяться рекламні кампанії, здійснюється стимулювання продаж і  організується здійснення спеціальних  програм. Наглядацька рада франчайзера  стежить за проведенням рекламної  програми і дає відповідні рекомендації. Стало нормою при проведенні рекламних кампаній не вказувати, чи є підприємство власністю ланцюга франчайзера чи тільки його договірним членом. Це робиться з метою запобігання зловживань рекламними засобами, що належать франчайзі, в інтересах власних підприємств франчайзера.

Найважливішим пунктом  договору франчайзингу є вказівка терміну  його дії. Звичайно він коливається  в межах 5-20 років. Більшу частина  договору франчайзингу займає деталізація  положень, що обумовлюють обов'язки франчайзера і франчайзи.

Для кожного конкретного  випадку обов'язки можуть розрізнятися. Однак спільним є те, що їхнє виконання  сприяє успішному зростанню (розвитку) франчайзингової системи.

Обов'язки франчайзера: встановлення всіх видів виплат; передача ділової і технічної інформації; документальне затвердження всіх правил і положень для стандартизації процесу і гарантії якості; постійна підтримка францайзі, в тому числі, підвищення кваліфікації, допомога  в управлінні та оперативні послуги за вимогою; контроль якості; уточнення графіку розвитку й умов для тих франчайзі, що хочуть володіти більш ніж однією франшизою; надання захищеної території; визначення умов розриву і продовження контракту.

Обов'язки франчайзі: вчасне здійснення усіх видів виплат; конфіденційність інформації;відповідність стандартам якості і програмі франчайзера й ін.

Договір франчайзингу передбачає також умови його розірвання. Потенційні причини розірвання договору:

1) неможливо досягти  рівня стандартів, установлених  франчайзером;

2) відхилення від установлених технологій обслуговування, набору послуг;

3) відсутні платежі  за договором.

Незважаючи на наявні недоліки, форма управління підприємствами індустрії гостинності через  договір франчайзингу є однією з  найбільш перспективних. Дослідження, проведені американськими вченими, свідчать, що половина нових компаній припиняє своє існування вже через 2-3 роки після відкриття, а через 5 років рівень банкрутств досягає 70 %. Для компаній, що працюють у системі франчайзингу, є інші дані. Закриття підприємств-франчайзі в перші п'ять років їхньої роботи становив 4 %. Загальне дослідження, проведене Міжнародною організацією франчайзингових організацій, показало, що серед її членів кількість банкрутів становить менше ніж 1 %.

Система франчайзингу містить для обох сторін - франчайзера і франчайзі - переваги, і недоліки (табл. 2).

Таблиця 2

Переваги
франчайзингу для франчайзі	франчайзингу для франчайзера
ü  допомога в початковий період діяльності; ü  налагодженні маркетингово-комунікаційні відносини; ü централізована система  бронювання; ü гнучка система знижок на придбання меблів, устаткування та інших товарів; ü  консультаційна підтримка на весь період діяльності.	ü глибоке проникнення  на готельний ринок; ü розширення бізнесу  з мінімальними інвестиціями; ü отримання додаткового  доходу від виплат франчайзі
Недоліки
франчайзингу для франчайзі	франчайзингу для франчайзера
ü    необхідність в здійсненні фіксованих виплат франчайзеру; ü    необхідність дотримання стандартів, встановлених франчайзером; ü    можливість втрати іміджу у випадку незадовільної роботи франчайзера.	ü дохід обмежується  тільки фіксованими виплатами від  франчайзі; ü ризик негативного  іміджу у випадку недотримання франчайзі  встановлених стандартів якості

Успіх франчайзингу як форми управління ґрунтується на основних принципах: постійне співробітництво (надання підтримки й обмін інформацією), високий ступінь довіри підприємств франчайзі.

Знаходячись у різному  володінні і здійснюючи свою діяльність на одному ринку (в межах держави, регіону, міста), франчайзі не є конкурентами один одному. Усі вони виконують єдине найважливіше завдання - утвердження на ринку торгової марки франчайзингового ланцюга. Їх загальною метою є залучення чим більшого числа потенційних клієнтів. Чим відоміша торгова марка на ринку, тим вищі сукупні продажі всього ланцюга. Щоб зміцнити всю систему, підприємства-франчайзі, що функціонують на одному ринку, зобов'язані працювати як одна команда. Така обставина надає набагато більші можливості для обміну досвідом і колективними діями.

2. Договір на  управління.

Однією з основних форм управління підприємствами індустрії  гостинності, що одержала широке поширення  з початку 1970-х років, є контракт на управління.

Під контрактом на управління розуміється письмова угода, що укладається між власником підприємства (готелю) і менеджером або компанією, що спеціалізується в управлінні відповідними типами підприємств.

Для власників готелів  однією з найважливіших проблем  при оформленні контракту на управління є вибір керуючої компанії. Варто розрізняти незалежні керуючі компанії і компанії, що керують готельним ланцюгом. Незалежна керуюча компанія має справу, як правило, з різними видами готельних продуктів різних торгових марок. У даному випадку власник готелю платить за послуги керуючої компанії й окремо відповідні виплати (вступний внесок, роялті й ін.) компанії - франчайзеру. Компанія, що керує готельним ланцюгом, в основному має справу тільки з готелями, об'єднаними єдиною торговою маркою. І в цьому випадку власник готелю платить керуючій компанії як за керування, так і за традиційні корпоративні послуги, надані всім готельним ланцюгом.

Основні критерії вибору керуючої компанії:

1) ефективність діяльності  компанії по попереднім контрактам

2) наявність бездоганної  репутації;

3) можливість контролю за діяльністю керуючої компанії з боку власника готелю чи його представника;

4) конкурентоспроможність  персоналу керуючої компанії, зумовлена  досвідом роботи в готельному  маркетингу;

5) умови і терміни  контракту.

Найбільш значні з  критеріїв перші два. Досить часто власники готелів чи їх представники оцінюють здатність керуючої компанії виконати узяті на себе зобов'язання за допомогою глибокого аналізу попередніх, контрактів.

Залежно від конкретної ситуації контракти на управління можуть істотно розрізнятися. Однак у їхній зміст, як правило, завжди включені сім основних моментів.