Стратегия мотивации персонала санатория

У більшості країн  простежується тенденція до скорочення числа надаваних компаніями пільг, прагнення замінити їх підвищенням  грошової винагороди. Керування пільгами в цілому перетворилося в останні десятиліття в найважливішу складову ефективного керування персоналом, що вимагає особливої уваги з боку лінійних керівників і спеціальної кваліфікації фахівців з людських ресурсів.

"Нетрадиційні" методи компенсації

Крім основних елементів  оплати праці персоналу існує  ряд форм і методів додаткового  матеріального заохочення персоналу  й стимулювання високих показників трудової діяльності. Їх "нетрадиційність" полягає в тім, що вони побудовані на принципах, що відрізняються від принципів традиційної системи, і дозволяють перебороти деякі її недоліки. Сьогодні нетрадиційні методи компенсації можна розділити на три основні групи:

• системи змінної заробітної плати;
• системи групової заробітної плати;
• системи плати за знання й компетенції.

Системи змінної  заробітної плати. Змінна зарплата (плата за результати, плата за продуктивність) - система винагороди, при якій розмір компенсації працівникові не є постійним, а змінюється залежно від результатів його роботи, роботи всього підрозділу або організації в цілому.

Найбільш відома система  змінної зарплати - відрядна, при  якій за кожну одиницю продукції  працівник одержує фіксовану  винагороду. Така система мотивує  працівника на збільшення обсягів виробленої продукції, але це часто позначається на її якості. Відрядна система погоджує заробіток працівника винятково з його індивідуальними результатами, залишаючи без уваги роботу підрозділу або організації в цілому, що негативно позначається на колективній мотивації й груповій роботі.

Особливим різновидом відрядної  форми оплати є комісійні або  системи стимулювання продажів. В  основі мотивування співробітників відділу продажів лежить простий  принцип - установлення простої залежності між розміром винагороди й обсягом  продажів. Традиційне поняття комісійних асоціюється з певним відсотком від суми реалізації, що одержує співробітник, що продав товар. Існує багато інших методів, що погоджують винагороду співробітників відділу продажів з результативністю їхньої діяльності:

• фіксована грошова сума за кожну продану одиницю;
• фіксований відсоток від маржі за контрактом;
• фіксований відсоток від обсягу реалізації в момент надходження грошей за контрактом на рахунок  організації, що продає;
• виплата фіксованого відсотка від базової заробітної плати при виконанні плану по реалізації.

Звичайно компанії зацікавлені  у всіх або декількох аспектах реалізації - обсязі, прибутковості, кількості  проданих одиниць, умовах платежів, тому винагорода співробітників відділу  продажів визначається на основі обліку декількох факторів.

Премія - додаткова (у порівнянні із заробітною платою) винагорода, що виплачується працівникові лише в певних випадках.

Індивідуальне преміювання - це винагорода працівника за виконання його посадових обов'язків, за внесок у реалізацію планів компанії, що він здійснює на своєму робочому місці. Преміювання мотивує працівника сильніше, ніж щорічне підвищення окладу.

Рішення про виплату  премії та її розмір приймається на підставі оцінки результатів роботи співробітника за минулий період (в основному за рік). Гарантована премія перестає бути особливим видом винагороди й перетворюється в частину заробітної плати, а при низької ймовірності одержання губить своє мотивуюче значення. Фахівці думають, що 50% імовірність одержання максимальної величини премії є оптимальною для стимулювання працівника.

Показниками, по яких виплачується премія, є: обсяг реалізації (абсолютна  величина, приріст у порівнянні з  попереднім періодом, відхилення від  плану), прибуток, величина витрат, підвищення якості, ріст курсу акцій компанії.

Найпоширенішими  напрямками стимулювання співробітників за допомогою  премій є:

• досягнення високих якісних результатів роботи (обсягу продукції або послуг, маси прибутку, продуктивності праці, рентабельності);
• ефективне використання встаткування (відсутність його простоїв, поломок, висока продуктивність і т.п.);
• досягнення високої якості продукції й роботи (скорочення числа рекламацій, втрат від переробок, підвищення надійності, поліпшення споживчих властивостей продукції);
• ощадлива витрата ресурсів (матеріальних, трудових, енергетичних, фінансових), у тому числі зниження матеріалоємності, трудомісткості, зарплатоємности й енергоємності продукції.

Системи групової заробітної плати. Технологічні нововведення останніх десятиліть і зміни принципів праці, що роблять ключовими для успіху компанії погоджені зусилля групи, а не окремого працівника, спонукали в керівників провідних організацій інтерес до групових систем винагороди.

Винагорода за підсумками роботи підрозділу. У найбільш чистому  виді дана система представлена формами винагороди, що одержали в нашій країні назву бригадного підряду, акордної системи. Суть цих форм складається у встановленні єдиного фонду заробітної плати для співробітників підрозділу, за умови виконання цим колективом певних виробничих завдань. Розподіл колективного заробітку здійснюється членами бригади.

Система винагороди за підсумками роботи бригади свого роду форма  групової відрядної оплати і їй властиві деякі її недоліки. Дана система робить можливою ситуацію, при якій винагорода окремих працівників значно вище їхнього індивідуального внеску, оскільки результати групи досягаються за рахунок зусиль інших її членів. Подібна ситуація може привести як до подальшого зниження мотивації аутсайдерів, так і до демотивації лідерів, що негативно позначиться й на продуктивності, і на обстановці в бригаді. Частково такі ситуації можна запобігти за рахунок тиску з боку колег на відстаючих, а також інших методів диференціації заробітку окремого співробітника. Однак у цьому випадку в колективі може виникнути досить тверда конкуренція між її членами, що не завжди позитивно позначається на таких найважливіших аспектах групової роботи, як кооперація, взаємодопомога, спільна творчість і т.п. Використання в чистому виді змінної системи заробітної плати може також загострити відносини між робочою групою й організацією в цілому, оскільки остання не надає групі ніяких інших, навіть мінімальних можливостей одержання винагороди, крім реалізації поставлених перед нею завдань.

Тому сьогодні багато організацій використають змішані системи заробітної плати - одна частина винагороди кожного працівника залежить від результатів роботи групи, інша - від його індивідуальних особливостей.

Винагорода за підсумками роботи структурного підрозділу. Великі організації мають у своєму складі структурні підрозділи, міні-компанії, що випускають кінцевий продукт, роблять певний вид послуг. Кожний такий підрозділ має власні досить специфічні цілі, на досягнення яких воно прагне мотивувати своїх співробітників. Одним зі способів такої мотивації може бути виплата винагороди окремому співробітникові за результатами роботи всього підрозділу.

Використання даної  системи дозволяє з'єднати фінансові  інтереси кожного співробітника  із цілями підрозділу. Але існують  складності, особливо в більших організаціях, пов'язані з обмеженими можливостями окремого співробітника вплинути на результати компанії. Тому виникають демотивуючі ситуації, коли аутсайдери одержують ту ж винагороду, що й кращі співробітники, і навпаки, кращі страждають через погану роботу свого підрозділу.

Премія за результатами роботи компанії так само, як індивідуальні  премії виплачуються періодично - один-два  рази в рік за результатами, що досягнуті компанією за цей період. Керівництво визначає преміальний фонд, що розподіляється між співробітниками за різними критеріями. При будь-якому розподілі цей вид винагороди зможе досягти своєї мети - з'єднання матеріальних інтересів кожного працівника з фінансовими інтересами компанії, його орієнтування на досягнення вартих перед організацією завдань - при дотриманні двох умов: 1) значимості розміру винагороди для працівника й 2) розумінні кожним працівником того, за що він одержує винагороду і як визначається його розмір. Багато компаній, що впроваджують подібні премії, виявляються не в змозі забезпечити дотримання цих умов, у результаті чого премії гублять свій первісний зміст.

Придбання акцій  компанії (опціони). Ця форма винагороди, використовувана сучасними корпораціями для мотивування своїх співробітників (у першу чергу керівників), полягає в наданні їм можливості придбати акції корпорації за фіксованою ціною в певний момент часу в майбутньому.

Даний метод винагороди встановлює залежність між майбутнім  доходом співробітника й курсом акцій корпорації - найважливішим  показником успіху компанії. Беручи участь у плані з акцій, співробітники стають безпосередньо зацікавленими в підвищенні їхнього курсу, а отже, збільшення ринкової цінності компанії, і зв'язують своє благополуччя в довгостроковій перспективі з її процвітанням. Опціони практично безкоштовна для організації форма винагороди, оскільки вони надають співробітникові можливість придбати акції за фіксованою ціною, а не нагороджують безкоштовним пакетом акцій. Так само, як у випадку із премією, опціони можуть впливати на поводження співробітників, якщо їхня матеріальна цінність значима для працівника (10-20% від його заробітної плати).

Системи плати  за знання й компетенції. У сучасних умовах глобальної конкуренції й прискорення технічного прогресу успіх організацій багато в чому залежить від здатності їхніх керівників і співробітників до розвитку, освоєнню нових методів роботи й спеціальностей. Поняття посади як постійного, вузько спеціалізованого місця роботи застаріло. Сьогодні від співробітників потрібно не тільки ретельне виконання посадових функцій, але й здатність робити те, що необхідно організації в цей момент. Особливо важлива наявність у працівника різнобічних професійних навичок і здатності розвивати й здобувати нові.

Всі ці зміни викликали  останнім часом швидке поширення систем заохочення, називаних платою за знання, принцип яких - винагорода працівника за оволодіння додатковими знаннями й навичками. Для організації стає важливим визначення тих знань, за володіння якими вона збирається винагороджувати працівників. Основою для їхнього вибору служить оцінка стратегічних завдань розвитку й тих гуманітарних характеристик, які потрібні для їхньої реалізації. Саме на їхнє заохочення й розвиток спрямована система винагороди.

Фахівці з компенсації легко можуть визначити набір знань для працівників професій, зайнятих відносно повторюваними видами діяльності. Набагато складніше визначити подібний набір для фахівців, зайнятих неструктурованою діяльністю, що припускає високий ступінь волі й творчості. Спробою розв'язати цю проблему стало використання систем плати за компетенції.

Компетенції в загальному виді - якості або навички людини, які дозволяють виконувати певні  професійні функції. Компетенції - це характеристика людини, а не посади, тому переносяться з одного робочого місця на інше разом зі співробітником. Компетенції керівника можуть бути, наприклад, рішення проблем (здатність сформулювати реальну проблему, проаналізувати інформацію з різних джерел і розробити план дій) або вплив (здатність змусити інших прийняти власну точку зору або піти певному курсу дій).

Системи плати за знання й компетенції мотивують робітників на придбання нових навичок, професій, знань, що забезпечує постійне підвищення якості трудових ресурсів організації. У сучасних умовах, коли технічні нововведення легко копіюються й швидко застарівають, цей фактор є важливим для успіху в конкурентній боротьбі, оскільки кваліфікацію співробітників, на відміну від продуктів і технологій, неможливо скопіювати. У той же час необхідно пам'ятати про потенційні проблеми, які можуть виникнути із впровадженням плати за знання. По-перше, перегляд окладів відповідно до  нових принципів може привести до змін у рівні компенсації окремих працівників, що ризикує викликати гострий конфлікт у колективі. Уникнути конфлікту можна, залишивши незмінним сформовані базові оклади й почавши застосовувати систему плати за знання в момент їхнього періодичного підвищення. По-друге, дана система нейтральна до результатів роботи співробітника, підрозділу, і всієї організації, тому що вона винагороджує його потенціал, а не результати. Добре освічений, але погано працюючий співробітник буде одержувати вищу зарплату, ніж передовий працівник, що володіє обмеженою кваліфікацією. Перебороти ці недоліки можна за рахунок сполучення плати за знання з методами змінної зарплати. Визначення ступеня розвитку певних навичок, знань і особливо компетенций досить складним і не завжди абсолютно об'єктивним. При безпосередньому впливі результатів цього процесу на заробітну плату в організації можуть виникнути тертя, викликані невдоволенням працівників, незгодних з оцінкою їхніх знань або компетенцій. Запобігти подібним тертям можна шляхом ретельного пророблення набору критичних навичок, а також методів і критеріїв визначення наявності цих навичок і надання вичерпної інформації кожному оцінюваному співробітникові. [17]

1.3 Теорії мотивації

Виділяють наступні групи  теорій мотивації:

• Змістовні (Маслоу, Герцберг, Маккелланд)
• Процесуальні (Врум, Портер-Лоулер і ін.)
• Теорії, засновані на відношенні людини до праці (Макгрегор, Оучи)

Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації  являють собою спроби визначити  й класифікувати потреби людей, які спонукають їх до дій. Знаючи потреби  підлеглих, менеджер може створювати умови  для їхнього задоволення таким  чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.

Найвідомішими змістовними  теоріями мотивації є:

1. теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;
2. теорія потреб Девида Макклеланда;