Стратегия мотивации персонала санатория

Відносно  порушення  дисципліни не можна обмежитися розглядом  того, що людина зробила, і зв'язку даного вчинку з усіма іншими його діями; необхідно ще й досліджувати причини  й мотиви даного вчинку, тому що практично  причини й мотиви важливіше вчинку. Необхідно проникнути у фізичний стан людини й у зв'язок його із щиросердечними проявами. Потрібно враховувати, що стягнення, накладене на одну людину, у поданні інших має вкрай образливе значення, так само як публічне нагородження - саме утішне. Для інших же ефективно тільки те стягнення, що накладає привселюдно.

Професійний менеджер - завжди втілення соціального оптимізму, віра в людей, захопленість роботою. Службові труднощі, конфліктні ситуації, складність характерів людей не придушує в ньому оптимістичного настрою й упевненості в колективі.

Менеджер, що вміє переборювати труднощі, придушувати свої емоції, глибоко розуміти людський настрій, що не розжарює ситуації, і що проявляє завжди витримку й такт, здобуває в очах підлеглих особливе морально-психологічне визнання. Такого менеджера неможливо не поважати, до нього відчувають глибоку симпатію та щиру довіру.

Люди всі різні й  вимагають диференційованого підходу, наприклад, у науково-дослідних установах  працівники діляться на три категорії:

• генератори ідеї - 3%
• активні - 10%
• ремісники - 87%

Генератори ідей - це люди, що народжують нові ідеї. Їх може осінити  вночі, у свято, під час обіду  й т.п. Завдяки їм наука рухається  вперед. Провести розділ між робочим  і вільним часом генератора ідей неможливо.

Активні ерудити - це люди, що підхоплюють чужі ідеї й активно втілюють їх у життя. Це дуже важлива категорія людей, повна ініціативи й оптимізму. З їхньою допомогою здійснюються грандіозні проекти.

Ремісники - це люди, які  чекають постійних вказівок від  керівників і роблять тільки те, що їм скажуть, якщо, звичайно, вони в стані це зробити. Цю категорію людей можна зустріти в інститутах на сходових площадках у місцях паління, виявити в робочий час у магазині. Виконують вони рутинну роботу - машинопис, калькування, кур'єрські функції й т.п.

Чи можна всі категорії  зазначених працівників ставити  в однакові умови роботи? За кордоном десятки мільйонів чоловік працюють за графіком  вільного робочого дня (ВГР – вільний графік роботи). При режимі роботи, припустимо, з 8 до 17 годин працівник може прийти на роботу в діапазоні з 8 до 10 годин у будь-який час, а покинути роботу з 15 до 17 годин також у будь-який час; з 10 до 12 годин і з 14 до 15 годин обов'язково перебувати на місці. Обід - 30 хвилин з 12 до 14 годин у будь-який час. При такій системі людина одержує право розпоряджатися своїм часом - це величезний стимул, що не вимагає яких-небудь витрат і дає великий ефект. На тих закордонних підприємствах, де впроваджений ВГР, продуктивність праці підвищилася від 3% до 12%, немає запізнень на роботу, розвантажили суспільний транспорт у години пік. Значно зменшилися прогули, скоротилася плинність кадрів, покращився психологічний клімат у колективі.

Ускладнився тільки облік  робочого часу. При виконанні фіксованого  завдання допускається недоробка протягом  місяця до 20 годин. А перероблені години акумулюються на картці обліку робочого часу працівника й можуть бути використані як  відгул у будь-який час, або приєднання до чергової відпустки. У колишньому СРСР кілька десятків підприємств практикували ВГР із успіхом. В Естонії, у м. Кохтла-Ярві все місто працювало по ВГР. На деяких підприємствах був організований "суспільний банк часу", куди вносилося 15% переробленого часу. Але коли працівникові було потрібно не вийти на роботу, спеціальна комісія виділяла з банку суспільного часу 8 годин, і ці години працівникові оплачувалися. З банку суспільного часу можуть заохочуватися працівники інших підприємств за допомогу сумісникам. У цьому випадку підприємство направляє іншому підприємству лист, у якому повідомляється, що для заохочення вашого працівника з банку суспільного часу виділяється 50 годин. Одержавши такий лист, директор відпускає свого працівника в оплачену відпустку. [14,16]

Нематеріальні аспекти  роботи з наймання і їхній вплив  на мотивацію співробітників. Сьогодні навряд чи хто буде заперечувати вплив факторів негрошової винагороди на поводження людини на робочому місці. Мотивація й продуктивність працівника залежать від того, у яких умовах (чистота, свіже повітря й т.п.), на якому устаткуванні він працює, наскільки він може використати свій інтелектуальний потенціал на робочому місці,  чи має він можливість приймати рішення й керувати людьми й т.д. Існує безліч факторів, що впливають на трудову мотивацію, про що необхідно пам'ятати співробітникам відділу людських ресурсів. При найманні кандидатів вони повинні представити весь комплекс переваг, які працівник одержить від організації - умови праці, професійне навчання, перспективи розвитку кар'єри й т.д., а не тільки оклад і безкоштовні обіди. У міру розвитку суспільства значення цих нематеріальних факторів, їхня привабливість для потенційних співробітників підсилюється, а виходить, збільшується необхідність комплексного підходу до компенсації, впровадження концепції "пакета компенсації", що включає в себе всі аспекти відносин працівника з організацією.

Важливо пам'ятати про  позитивний вплив гарних умов праці  на продуктивність у момент організації  нового виробництва, створення нових  робочих місць і реорганізації  існуючих. Ергономічний аспект обов'язково повинен братися до уваги. У той же час фахівцям з людських ресурсів не варто забувати про витрати, пов'язані з поліпшенням умов праці - існуючі витрати повинні бути обґрунтовані ростом ефективності.

1.2 Матеріальне стимулювання як засіб мотивації персоналу

Більше 70% працездатного  населення розвинених країн світу працюють сьогодні за наймом, тобто одержують в обмін на свою працю матеріальну винагороду від організації, що називається компенсацією (винагородою).

Які б не були погляди  на трудову мотивацію, навряд чи можна заперечувати, що винагорода або компенсація співробітникам грає винятково важливу роль у залученні, мотивуванні й збереженні в організації необхідної робочої сили. Компенсація може робити прямопротилежний вплив на працівників - мотивуючий та демотивуючий.

Неефективна система  винагороди може викликати в працівників  незадоволеність (як розміром, так і  способами визначення й розподіли  винагороди), що тягне зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення  дисципліни. З іншого боку, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, направляє їхня діяльність у потрібне для організації русло, тобто  підвищує ефективність використання людських ресурсів.

Основне значення системи  компенсації - стимулювати виробниче поводження співробітників, з'єднавши їхні матеріальні інтереси зі стратегічними завданнями організації. Ця ключова установка визначає цілі системи компенсації:

1. Залучення персоналу в організацію. Організації конкурують між собою на ринку праці прагнучи залучити тих фахівців, які їм необхідні для рішення стратегічних завдань. У цьому змісті система компенсації повинна бути конкретно здатної стосовно до тієї категорії працівників, що потрібно організації.

2. Збереження співробітників в організації. Коли винагорода в організації не відповідає тому, що пропонує ринок праці, співробітники можуть почати залишати її. Щоб уникнути втрати співробітників, на професійне навчання й розвиток яких організація затратила певні засоби, керівники повинні забезпечувати конкурентноздатність системи компенсації.

3. Стимулювання виробничого поводження. Винагорода повинне орієнтувати працівників на ті дії, які необхідні для організації. Продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії організації повинні заохочуватися через систему компенсації.

4. Контроль витрат на робочу силу. Оскільки витрати на робочу силу є основною статтею витрат для більшості сучасних організацій, ефективне керування ними має принципове значення для загального успіху організації.

5. Ефективність і простота. Система компенсації повинна бути зрозуміла кожному співробітникові організації, а також не вимагати значних матеріальних ресурсів для забезпечення свого функціонування.

6. Відповідність вимоги законодавства. У всіх країнах компенсація працівників тією чи іншою мірою  регулюється державним законодавством, ігнорування якого може привести до судових і адміністративних санкцій проти організації, що зв'язано зі значними матеріальними й моральними витратами.

Таким чином, основна ціль винагороди - забезпечення реалізації стратегічних цілей організації за рахунок залучення, збереження й стимулювання персоналу. [18]

Для установки взаємозв'язку між результатами, що досягають у  підсумку трудової діяльності, і заробітною платою остання може бути розділена  на три компоненти. Одна частина заробітної плати виплачується за виконання чітко певних посадових обов'язків. Усі, хто в даній організації займається аналогічними обов'язками, одержують однакову винагороду. Друга частина визначається вислугою років і факторами вартості життя. Всі співробітники фірми одержують цей компонент заробітної плати, але його величина автоматично щорічно регулюється. Третій компонент для кожного працівника конкретний, тому що його величина визначається досягнутими результатами в попередній період. Збільшення або зменшення окладу залежно від  третього компонента або змінної частини зарплати може бути досить відчутним. Зміст цієї системи полягає в тому, що залежність між заробітною платою й результатами праці працівника в поточний період здійснюється через змінну частину заробітної плати.

При проектуванні матеріальної винагороди необхідно дотримуватися  наступних принципів:

• матеріально заохочувати працівників до старанної роботи в організації;
• здійснювати преміювання або моральне заохочення досить оперативно, для того, щоб для працівника не був загублений зв'язок між його додатковим внеском і отриманому визнанню з боку адміністрації;
• платити не за зусилля, а за результати, головним чином за ті, які відбиваються на прибутку підприємства;
• якщо можливо, платити відповідно до того, чого працівник досяг у сфері своєї відповідальності;
• платити більше, коли справи компанії йдуть добре, і зменшувати оплату, якщо результати недостатньо високі;
• для утримання потрібних працівників в організації забезпечувати виплату частини нарахованих у даному році сум у наступні роки за умови, що працівник продовжує працювати в організації (цих сум він втрачає повністю або частково у випадку звільнення);
• матеріальна винагорода здійснюється у формах, найбільш прийнятних і привабливих для працівника.

Таким чином, процедури  матеріальної винагороди у своїй  основі мають конкурентну, ринкову  природу.

Традиційна система компенсації, пільги

Характер і величина винагороди, одержуваного співробітниками  організації як  компенсація за свою працю, безпосередньо впливає  на здатність організації залучати, утримувати й мотивувати необхідний їй персонал. Традиційним є метод визначення величини заробітної плати співробітника як функції двох змінних: внутрішньої для організації цінності займаного ним робочого місця і його абсолютної ринкової цінності. Внутрішня цінність робочих місць визначається різними аналітичними методами класифікації, а їхню ринкову цінність можна довідатися за допомогою оглядів ринку праці. Традиційна система не позбавлена деяких недоліків:

• слабка залежність величини винагороди від результатів роботи співробітника;
• відсутність прямого зв'язку між розмірами винагороди окремого співробітника й результатами діяльності підрозділу й всієї організації;
• зміни на загальному рівні заробітної плати відбуваються нерівномірно для різних категорій працівників, що може привести до невідповідності розмірів оплати, обумовленої на підставі традиційної системи усередині організації, і того, що пропонує ринок.

Недоліки не можуть ослабити переваги традиційної системи, які зробили її найширше використовуваною винагородою найманих робітників:

• чіткості, простоти й досить високого ступеня об'єктивності;
• низьких витрат по керуванню й адмініструванню;
• обліку ринку праці, особливостей організації й окремого співробітника.

Традиційна система  компенсації передбачає, що винагорода, що отримується співробітником від організації, складається із двох елементів - основного (заробітної плати або окладу) і додаткового (пільг), і залишається постійним протягом  певного, досить тривалого проміжку часу.

Заробітна плата - це грошова винагорода, періодично виплачувана організацією співробітникові за виконання покладених на нього обов'язків.

На додаток до зарплати сучасні організації надають  своїм співробітникам значну кількість пільг, тобто матеріальних благ, що підвищують їхній життєвий рівень. До них відносяться додаткові стосовно зарплати послуги й виплати:

• медичне страхування надає працівникам можливість одержувати безкоштовну медичну допомогу в тих країнах, де держава не гарантує такого обслуговування всім громадянам;
• страхування життя дозволяє працівникові забезпечити певний доход для себе (своїх спадкоємців) у випадку втрати працездатності (смерті), що відбулася на робочому місці або поза ним;
• пенсійний план - система приватного пенсійного забезпечення, за якою компанія й співробітник роблять періодичні відрахування в спеціальний фонд, а доход, що він приносить, служить джерелом виплати пенсій колишнім співробітникам компанії.
• матеріальна допомога, додаткова відпустка, безкоштовне харчування, користування автомобілем компанії, відпочинок у санаторіях і т.д.