Применение стратегии агрессивной конкуренции на примере гостиницы ООО "Белка-Отель"

Стратегия сбора урожая является разумным выбором для фирм со слабыми позициями в следующих обстоятельствах:

• в случае непривлекательных долгосрочных перспектив отрасли;
• когда развитие деятельности является слишком дорогостоящим и недостаточно прибыльным;
• в случае, когда расширение или удержание рыночной доли (слишком дорого);
• в случае, когда снижение конкурентных усилий не вызовет резкого сокращения объема продаж;
• если у фирмы есть возможность направить освобожденные средства в более привлекательные области.

В случае, когда данный вид деятельности не является самым главным в хозяйственном портфеле диверсифицированной компании (сбор урожая в отношении второстепенных направлений деятельности фирмы стратегически предпочтительнее, чем в отношении основных). Когда данный вид деятельности не добавляет привлекательности хозяйственному портфелю компании. Чем больше присутствует перечисленных факторов, тем больше оснований для использования стратегии сбора урожая. Стратегия сбора урожая наиболее привлекательна для диверсифицированных компаний, которые имеют слабые конкурентные позиции по неосновным видам деятельности или эти направления деятельности развиваются в непривлекательных отраслях. Такие фирмы могут направить денежные средства, полученные от сбора урожая в непривлекательных отраслях, в прибыльные сферы деятельности или затратить их на приобретение нового бизнеса.

Стратегия восстановления для кризисных ситуаций. Первой задачей управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Является ли такое положение результатом неожиданного падения объема продаж из-за ухудшения экономической конъюнктуры? Неудачно выбранной конкурентной стратегии? Плохой реализации хорошо разработанной стратегии? Слишком большого размера долга? В данном случае необходимо определить, можно ли спасти бизнес или ситуация безнадежна. Наиболее распространенными причинами возникновения кризисных ситуаций являются следующие:

• слишком большой размер долга;
• переоценка перспектив роста продаж;
• игнорирование отрицательного воздействия на прибыль агрессивных попыток купить долю рынка за счет значительного снижения цен;
• высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;
• ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе;
• ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;
• частая смена стратегий;
• уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия:

• пересмотр текущей стратегии;
• принятие мер для увеличения доходов;
• последовательное снижение издержек;
• продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса;
• использование комбинации этих действий;
• пересмотр стратегии;

Задача пересмотра стратегии может быть решена посредством:

• сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке;
• пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;
• слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии. базирующейся на общем потенциале;
• сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям фирмы.

Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда: 1) в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности и 2) средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быстрым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях: когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению; когда неэффективность действий поддается оценке и корректировке; когда расходы фирмы раздуты и существует много источников экономии, когда фирма близка к своей точке безубыточности. Затягивание пояса сопровождается сокращением административных расходов, исключением из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией оборудования в целях увеличения производительности, реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.

Можно сделать вывод, что существует множество стратегий агрессивной конкуренции. Применение конкретной стратегии на практике определяется экономической ситуацией на рынке и у предприятия.

3 Применение стратегии агрессивной конкуренции на примере гостиницы ООО "Белка-отель"

Гостиница "Белка-Отель" относится к гостиницам с категорийной принадлежностью "3 звезды". Для оценки конкурентных позиций гостиницы необходимо рассмотреть те гостиницы, которые зарекомендовали себя у потребителей и находятся на рынке более 3 –х лет. Именно они составляют наиболее сильную конкуренцию. В табл. 1 представлены данные о 3-х гостиницах одной звёздности.

Анализ гостиничных предприятий показал, что гостиницы могут предоставлять услуги гостеприимства, и оказывать услуги общественного питания а также проводить ряд мероприятий на правленых на релаксацию и восстановление здоровья у гостей и клиентов гостиниц.

Таблица 1 - Характеристики гостиниц, работающих в области.

Анализ текущих и потенциальных конкурентов приведен в табличной форме (Табл.2).

Таблица 2 - Матрица анализа конкурентов ООО "Белка-Отель"

Исходя из данных таблицы, можно сказать, что предприятие конкурентоспособно на сахалинском рынке оказания гостиничных услуг, но для увеличения числа клиентской базы необходимо:

• проводить более агрессивную рекламную политику;
• осуществлять более глубокий анализ внешней среды;
• повысить уровень обслуживания клиентов;

В таблице 3 отражены результаты анализа, проведенного специалистами службы маркетинга ООО "Белка-Отель".

Таблица 3 - Анализ факторов внешней среды ООО "Белка-Отель"