По обоснованию управленческих решений на предприятии

 

 
Проанализируем данные, представленные в таблице. 
Результаты, представленные в таблице показывают, что за анализируемый период выручка от реализации услуг увеличилась на 3544 тыс. руб. в 2011 г. по сравнению с 2009 г., в том числе на 1974 тыс. руб. в 2010 г. по сравнению с 2009 г.

Себестоимость реализации услуг возросла на 2140 тыс. руб. за период с 2009 по 2012 год, в том числе на 1561 тыс. руб. за период с 2009 по 2011 год. Этот рост является следствием изменений (увеличения) уровня цен на туристические услуги.

Анализируемая таблица показывает, что за период с 2009 по 2012 год увеличилась прибыль от реализации услуг — на 1404 тыс. руб. Таким образом, фирма занимает устойчивую позицию на рынке, ее услуги пользуются спросом.

Численность работников за анализируемый период увеличилась незначительно — всего на 7 человек. Весь штат укомплектован, фирма уделяет большое внимание профессионализму и квалификации работающих. 
Для заинтересованности работников на фирме была увеличена заработная плата. В организации практически нет текучести кадров. 
Рост фондоотдачи с 0,34 до 0,65 произошёл в результате повышения отдачи активной части основных средств, за счет изменения структуры ОПФ.  
Отрицательным результатом работы предприятия за период с 2009 года по 2012 год является снижение уровня рентабельности на 0,02. Это значит, что фирма получила прибыли на каждый рубль затрат за 2012 год меньше по сравнению с 2011 годом. Однако в целом за период имеется тенденция к увеличению рентабельности. Так, с 2009 по 2012 в целом рентабельность увеличилась на 0,06, что положительно характеризует работу фирмы.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

               3. Расчеты для обоснования управленческих решений

 

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Мы подойдем к принятию управленческого решения на основании экономических расчетов, дабы избежать ошибки и негативные последствия.

Можно воспользоваться SWОТ-анализом, который покажет сильные и слабые стороны компании, ее возможности и предполагаемые угрозы. Результаты приведены в таблице 3.

Таблица 3.

SWОТ - анализ туристичнской компании «Спутник»

	ООО «Дорисс-тур»	Туркомпания «Якорь»	Туркомпания «Спутник»	ООО «Элит-Трэвел»
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	Расположено в центре города, огромный опыт в сфере туризма, достаточно квалифицированный персонал, широкий сектор предлагаемых услуг	Широкий сектор предоставляемых услуг, есть место для парковки, удобное местоположение	Оживленное место, хорошая известность, расширенный спектр туров	Удобное местоположение, широкий спектр услуг, высокое качество обслуживания, наличие дополнительного офиса
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	Близость конкурентов (турфирма «Спутник»)	Близость конкурентов (турфирма «Интурист», «Саквояж»)	преимуществ в стоимости на туруслуги	Близость конкурентов (турфирма «Глобал Тур»), отсутствие стратегического направления
ВОЗМОЖНОСТИ	Проведение рекламной кампании, расширение ассортимента, внедрение на новые сегменты рынка	Проведение рекламной кампании, расширение ассортимента, улучшение качества обслуживания	Проведение рекламной кампании, расширение ассортимента, внедрение на новые сегменты рынка	Введение дополнительных услуг, проведение рекламной кампании
УГРОЗЫ	Возможность появления новых конкурентов, снижение общего уровня покупательской способности, рост инфляции	Неблагоприятные демографические изменения предпочтений, снижение общего уровня покупательской способности	Изменение потребительских предпочтений,  неудовлетворенность клиентов качества продукции	Неблагоприятные демографические изменения, рост инфляции, снижение общего уровня покупательской способности

 

Итак, мы провели SWОТ-анализ и выяснили, что по большому счету туристские фирмы, располагающиеся в г. Чебоксары не отличаются друг от друга.Туристическая компания «Спутник»  не является исключением из правил

Анализ безубыточности является весьма полезным инструментом на ранней стадии принятия решений, когда важно получить общий взгляд на бизнес, но анализ безубыточности может быть не совсем точен, т.к. зависит от многих факторов.  В основе этого анализа лежит ряд допущений, которые  заключаются в следующем:

- Все затраты могут  быть классифицированы как постоянные  и переменные. На практике это  не всегда возможно, так как  могут возникнуть непредвиденные  траты.

- Все переменные затраты  прямо пропорциональны объему продаж. Однако на деле затраты могут увеличиться или уменьшиться, например, если на работу принимают еще одного работника или закупают минимальное количество сырья.

- Номенклатура товара  постоянна. Не допускаются предположения  о возможном браке и порче товара.

- Вся система находится  в стабильном состоянии. Дело  в том, что анализ безубыточности  не может учесть эффект масштаба. Первоначально, когда новый продукт  или услуга только «запускаются  в производство», необходимо время, чтобы персонал полностью обучился, приобрел опыт и начал работать более эффективно, чем вначале. Это так называемая кривая роста производительности (т.е. время на изготовление единицы продукции снижается). В данной ситуации переменные издержки в расчете на единицу продукции изменяются до того момента, пока производство не достигнет полной мощности и производственная система не придет в состояние стабильности.

- Анализ безубыточности  основывается на прогнозах затрат  и доходов. Несмотря на улучшение  наших навыков в прогнозировании, всегда могут иметь место непредвиденные обстоятельства, существенно нарушающие прогнозные показатели.

 

Итак,  рассчитаем точку безубыточности. Для этого нам необходимо знать постоянные и переменные затраты Туркомпании «Спутник» за 2009-2011 гг

 

 

 

Таблица 4.

Постоянные и переменные затраты за 2011 г.

 

Постоянные затраты	руб.	Переменные затраты	руб.
Заработная плата	936000	Реклама	135361
Единый социальный налог	197760	Канцелярские принадлежности	26400
Арендная плата	300000	Прочие расходы	13000
Амортизация	4500
Итого	1432860	Итого	174761

 

Для расчета точки безубыточности существуют следующие формулы:

Точка безубыточности ед. продукции = Совокупные постоянные затраты / удельная прибыль.

Точка безубыточности руб. = Точка безубыточности ед. продукции * Цену реализации.

Удельная прибыль = Цена реализации ед. продукции – переменные затраты на ед. продукции.

Прибыль/Убыток = (Фактическое число единиц продукции – Число единиц, соответствующее точке безубыточности) * Удельная прибыль.

Произведем расчеты:

Удельная прибыль = 15500 – 9500 = 6000 руб.

Точка безубыточности ед. продукции = 1432860 / 6000 = 239 путевок

Точка безубыточности руб. = 239 * 15500 = 3704500 руб.

Для того чтобы рассчитать Прибыль/Убыток, нам понадобятся данные объема продаж путевок туркомпании «Спутник»за 2011 г. (табл. 5).

Таблица 5.

Объем продаж путевок за 2011 г.

минимальный объём продаж (ед.)	1300
максимальный объём продаж (ед.)	2600
наиболее вероятный объём продаж (ед.)	1950

 

Прибыль/Убыток при минимальном объёме продаж = (1300 – 239) * 6000 = 6366000 руб.

Прибыль/Убыток при максимальном объёме продаж = (2600– 239) * 6000 = 14166000 руб.

Прибыль/Убыток при наиболее вероятном объёме продаж = (1950 – 239) * 6000 = 10266000 руб.

Итак, мы провели SWОТ-анализ компании Спутник, вычислили точку безубыточность фирмы.

Возникает необходимость внедрения какой-либо инновационной услуги. Мы предлагаем компании  налаживание связей с корпоративными клиентами

Анализ показал, что туркомпания Спутникнеэффективно работает с корпоративными клиентами. Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных корпоративных клиентов, а во-вторых, организовать клуб корпоративных клиентов.

1. База данных позволит  анализировать потребности и  структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.

2. Из заявки-анкеты можно получить следующие данные:

Название организации.

Контактный телефон / факс.

E-mail.

Адрес.

Страна посещения и срок поездки.

Цель поездки.

Создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным корпоративным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно туристическую компанию «Спутник»

При работе с корпоративными клиентами необходимо учитывать сезонность объема потребления туристических услуг.

Поэтому прекрасной темой для продвижения услуг турфирмы могут стать различные Новогодние акции, например, акция "поздравления", которая предусматривает факсимильные поздравления всех организаций с наступающим Новым годом и Рождеством.

Опираясь на опыт других туристских фирм, можно сказать, что это мероприятие должно быть одним из самых прибыльных, так как корпоративные клиенты ездят отдыхать или в командировки обычно за служебный счет, то здесь редко речь идет об экономии средств.

Расчёт и обоснование экономической эффективности проекта формированию конкурентных преимуществ туристической фирмы.

Такие мероприятия обычно приносят увеличение выручки от реализации порядка 5-8 процентов. Предположим, что в данном случае выручка от реализации увеличилась на 5 процентов. В свою очередь затраты на проведение данного мероприятия составят 500 тысяч рублей в год.

                                                                                                                               Таблица 6

Показатели экономической эффективности от налаживания связей с корпоративными клиентами

Показатели	Ед. изм.	До мероприятия	После мероприятия	Изменение
				+,-	%
Выручка от реализации,	тыс. руб.	180579	189607	+9028	105
Себестоимость	тыс. руб.	129563	130063	+500	100,38
Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	5975	5975	-	100
Численность работающих	Чел.	64	64	-	100
Валовая прибыль (выручка от реализации - себестоимость),	Тыс. руб.	51016	59544	+8528	116,7
Рентабельность производства (валовая прибыль / себестоимость х 100%)	%	39,3	45,7	+6,4	х
Валовая рентабельность реализованной продукции(валовая прибыль / выручка от реализации х 100%)	%	28,2	31,4	+3,2	х
Производительность труда (Выручка от реализации / Численность работающих)	Тыс. руб./чел.	2821,5	2962,6	+105,1	105
Фондоотдача (Выручка от реализации / Стоимость основных фондов)		30,2	31,7	+1,5	105
Средняя заработная плата (Фонд заработной платы / Численность работающих)	Тыс. руб.	316,5	316,5	-	100
Фонд заработной платы	Тыс. руб.	20256	20256	-	100