Контракты об управлении гостиницами, как эффективный организационный механизм развития отеля

 
 

Дисциплина «Организация гостиничного хозяйства в зарубежных странах» 

Контрольная работа

Тема «Контракты об управлении гостиницами, как эффективный организационный механизм развития отеля» 
 

             
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

. 
 
 
 
 

   Москва 2010г.

Оглавление 

Понятие контракта об управлении гостиницей 3

Развитие  и распространение  контрактов об управлении гостиницей 4

Особенности контрактов об управлении гостиницей 7

Использованная  литература 10 
 
 

 

Отель в Гонолулу Waikiki Beach Marriott Resort and Spa, входит в Marriott International, крупнейшую из гостиничных цепей на основе контрактов об управлении. 

 

     Понятие контракта  об управлении гостиницей

    Одной из основных форм управления предприятиями  индустрии гостеприимства, получившей широкое распространение с начала 1970-х годов, является управление по контракту.

    Под контрактом на управление понимается письменное соглашение, заключаемое  между владельцем предприятия (гостиницы, ресторана) и менеджером или компанией, специализирующейся в управлении соответствующими типами предприятий.

    Управляющая компания, как правило, не получает никаких прав на имущество предприятия. Однако на практике имеются случаи, когда заключение контракта сопровождалось частичным участием управляющей  компании в собственности. Такие  случаи характерны для транснациональных  гостиничных компаний (ТНК).

    По  контракту компания обычно имеет  ограниченную финансовую ответственность  и во всех случаях получает доход, зависящий от прибыли  гостиницы.

    В содержании контрактов на управление включены следующие основные моменты:

    - правом управления наделяется  наемное лицо или компания (оператор). При этом собственник не имеет  право вмешиваться в процесс,

    - все расходы по основным рискам  ложатся на собственника,

    - оператор защищается или освобождается  от ответственности за любые  действия, кроме умышленных или неосторожных. 

    Контракт  обычно действует 5, 10 или 20 лет. В нем  прописывается управленческое вознаграждение и, конечно же, условия прекращения  или продления услуг. Преимущества управления по контракту очевидны: управляющая компания или менеджер не владеют долей имущества. Собственник  волен выбирать оператора и инвестировать  средства в предприятие независимо от его мнения. Кроме того, выбор  управленца в таких случаях –  прекрасный способ раскрутить гостиницу  с помощью высококвалифицированного специалиста, если у самого собственника не хватает знаний.

    Развитие  и распространение контрактов об управлении гостиницей

    До  сих пор не утихают споры о  том, когда и где впервые в  индустрии гостеприимства был использован  контракт на управление. Одни относят  его появление к началу века, иные увязывают возникновение такого рода контрактных отношений с  выходом американских гостиничных  компаний на международный рынок  в середине 50-х годов. Широкое  же распространение контракт на управление получил относительно недавно, в 70-80-е  годы. Этому предшествовал период бурного строительства отелей. В  условиях высоких цен на недвижимость, державшихся сравнительно долго, владение имуществом приносило немалые доходы. Инвесторы охотно вкладывали капиталы в гостиничное хозяйство и  часто становились собственниками вновь открываемых предприятий  размещения. Так создавались американские гостиничные гиганты "Хилтон Хоутелз  Корпорейшн", "Ай-Ти-Ти Шератон", "Марриот Интернешнл" и пр.

    По  мере насыщения рынка предложение  номеров начало опережать спрос, заполняемость отелей снижалась, цены на недвижимость падали. С обострением  конкурентной борьбы, неизбежно сопровождавшим спад в гостиничном бизнесе, среди  предпринимателей росло понимание  того, что главным является не столько  владение собственностью, сколько правильное распоряжение ею. Тогда же складывается практика передачи владельцами своих предприятий в оперативное управление специализированным компаниям. В числе первых эту стратегию развития избрала американская гостиничная корпорация "Хайятт Хоутелз Интернешнл". Сначала она ориентировалась на приобретение гостиниц на правах собственности. Однако позднее было решено создать две компании, одна из которых владела бы отелями, а другая - занималась исключительно их оперативным управлением. Разделение функций дало положительный результат, и примеру "Хайятт Хоутелз Интернешнл" последовали многие гостиничные группы.

    В процессе развития фирмы ее владельцы  наращивают объемы капитальных вложений и, как следствие, сталкиваются с  повышенными финансовыми рисками, что делает дальнейший рост весьма проблематичным и вынуждает обращаться к услугам профессиональных менеджерских компаний. Различают два типа таких  компаний. Большинство их составляют гостиничные цепи, осуществляющие управление своими членами по контракту. Например, крупнейшая гостиничная корпорация Европы "Аккор" (Франция) включает 22% номеров по контракту на управление.

    Ко  второму типу относятся независимые  управляющие компании, которые оказывают  услуги разным гостиничным цепям. В 1994 г. сто ведущих независимых  операторов мира контролировали 3,6 тыс. отелей на 632,8 тыс. номеров. Это в  основном американские компании, хотя в самих Соединенных Штатах контракт на управление не столь характерен для гостиничной индустрии, как  в Европе. Их список в последние  годы возглавляет "Ричфилд Хоспитэлити  Сервайсиз" (владеет «Хилтон Хоутелз, Корпорейшн», «Ай-Ти-Ти Шератон»). Компания занимается архитектурным оформлением, материально-техническим снабжением отелей и другими вопросами, связанными с гостиничной деятельностью. Она работает с 83 независимыми отелями и 18 гостиничными цепями.  

    Самые крупные цепи, работающие по контракту - Marriott International и Accor

    В целях укрепления своего положения  на туристском рынке, повышения статуса  и улучшения финансовых показателей  управляющие компании объединяют усилия. Сообща им легче отстаивать свои интересы при заключении контрактов с владельцами  предприятий. Установление взаимовыгодных отношений между контрагентами  становится особенно актуальным в наши дни, когда собственник постоянно  ужесточает требования к профессиональным менеджерам. Он настаивает на том, чтобы  управляющая компания стала совладельцем его гостиницы, разделила с ним  финансовые риски, и таким образом  стимулирует ее более эффективно распоряжаться имуществом. По словам президента корпорации "Хайятт Хоутелз  Интернешнл", "время чистых контрактов на управление прошло. Люди, инвестирующие  в гостиницы, хотят знать, что  управляющие разделяют их интересы".

Показатели Стратегии развития Прямые  инвестиции Портфельные инвестиции франчайзинг контракт  на управление Обеспечение необходимого контроля за стандартами  качества 4,73 3,96 3,80 4,35 Опыт  использования в международной  практике 3,62 3,70 3,60 3,54 Координационные возможности родительской компании 4,38 4,22 3,20 3,58 Степень активности родительской компании 4,19 3,58 3,20 3,58 Уровень минимизации трансакционных издержек 3,81 3,65 3,90 3,31 Размер  экономии от масштаба производства 4,00 3,29 3,20 3,15 Влияние экономической ситуации в принимающей  стране 4,00 3,96 3,20 3,50 Политика  принимающей страны в отношении  прямых зарубежных инвестиций 4,15 4,04 2,80 3,50 Влияние обменного курса валюты принимающей  страны и ставки процента 3,62 3,61 3,40 3,08

Табл. 1 Сравнительная  характеристика стратегий гостиничных  ТНК (по Дж.

    Даннингу  и С. Канду, 1995)

    Особенности контрактов об управлении гостиницей

    На  практике такие договоры обычно разбиваются на несколько отдельных контрактов: договор на оказание услуг по управлению, лицензионный договор на передачу прав на использование товарного знака (бренда гостиницы), договор на оказание консультаций в ходе строительства, договор, регулирующий вопросы маркетинговой деятельности, бронирования и оказания иных сопутствующих услуг. В содержании контрактов на управление включены, как правило, семь основных моментов:

    1) наделение управляющей компании  правом управления предприятием.

    2) возложение на собственника всех  расходов по различным операциям,  а также всех финансовых и  оперативных рисков, вытекающих  из его права собственности;

    3) защита или освобождение управляющей  компании от ответственности  за любые действия, за исключением  тех, которые совершены с умыслом  или в результате грубой неосторожности;

    4) срок управления собственностью  организаций индустрии туризма.

    5) управленческое вознаграждение, размер  которого определяется исходя  из размера валового дохода  или чистой прибыли. Обычно  это 2-4% от валового дохода или  чистой прибыли. Некоторые контракты  предусматривают в первый год  2%, во второй - 2,5%, в третий и  последующие годы - 3,5%. Усилившаяся  конкуренция между фирмами, специализирующими  на управлении, привела к уменьшению  размера контрактного вознаграждения;

    6) условия возобновления контракта.  Большинство существующих условий  предоставляют преимущественное  право принятия решения управленческой  компании. Если собственник располагает  серьезными средствами воздействия  на управляющую компанию, он может получить преимущественное право принятия решения о возобновлении контракта;

    7) условия прекращения контракта.  Существуют как минимум четыре  варианта прекращения контракта,  дающие преимущества либо собственнику, либо управляющей компании:

    если  одна из сторон не выполняет условия  контракта в течение законодательно установленного времени с момента  уведомления о выявленных нарушениях, сделанных другой стороной;

    если  одна из сторон признается банкротом  либо передает имущество кредиторам за долги;

    если  одна из сторон становится причиной приостановления  или отзыва лицензии на право осуществления  организацией соответствующих функций;

    контракт  может быть прекращен по обоюдному  желанию. 

    Основной  целью контракта является распределение  функций между собственником  и оператором.

    Так, по договору на управление собственник  несет все расходы, связанные  со строительством и деятельностью  гостиницы, нанимает в штат всех или  большинство работников, а оператор руководит такой деятельностью. Однако решения по наиболее важным вопросам (касающимся, например, долгосрочной аренды, капитальных и существенных текущих затрат, судебных споров, коллективных договоров) обычно требуют согласия собственника. Кроме того, собственник  контролирует деятельность оператора  посредствам утверждения бюджетов доходов и расходов на предстоящий  год, а также изучения отчетов  оператора о текущей деятельности гостиницы.

    В каждой из форм управления гостиницей (прямого, аренды, франчайзинга) есть свои минусы и плюсы. Рассмотрим преимущества и недостатки контрактной формы.

    Плюсы для владельца:

    менеджер  не владеет долей имущества;

    максимальная  прибыль - владельцу за вычетом вознаграждения управляющему;

    возможность осуществления инвестиций в предприятие, независимо от мнения управляющего;

    большая свобода выбора управляющего с хорошей  репутацией.

    Минусы  для владельца:

    отсутствие  оперативного контроля;

    максимальный  риск;

    отсутствие  возможности вмешиваться процесс  управления;

    трудности с досрочным расторжением контракта.

    Плюсы для управляющего:

    расширение  сферы влияние

    увеличение  дохода с минимальными затратами.

    Минусы  для управляющего:

    зависимость от финансового состояния владельца;

    доход ограничен суммой гонорара;

    возможность потери работы после окончания срока  действия контракта.