Анализ конкуренции на рынке гостиничных услуг Санкт-Петербурга

 

Системное управление развитием организации, по мнению Бирюкова А.С., может быть представлено следующей последовательностью формируемых свойств: а) системная гибкость; б) системная адаптивность; в) системная конкурентоспособность. Бирюков С.А. Стратегические управление организацией// Менеджмент в России и за рубежом, 2000, № 5.- С. 9. При этом задачи стратегической и оперативной деятельности можно разделить следующим образом.

 

Стратегическая деятельность должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.

 

 

Рис. 2.3. Схема стратегического управления организацией в децентрализованной структуре

 

Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию - выживанию.

 

Схема взаимосвязей стратегической и оперативной деятельности организации на примере формирования свойства адаптивности приведена на рис. 2.3.

 

Рассмотренная проблема формирования свойств инновационности, адаптивности и конкурентоспособности представляет актуальную задачу реструктуризации российских предприятий. Накопленный в России опыт ограничивается лишь переходом на структуру, свойственную рынку. Речь идет о выделении таких функциональных элементов в организации, как производство, закупки, НИОКР, сбыт, инвестиции, финансы, персонал.

 

Успехи в подобной структурной перестройке еще очень скромны. Однако, уже сейчас успешным руководителям понятно, что переход на новую структуру и даже налаживание горизонтальных связей между подразделениями не приведут к качественному изменению конкурентоспособности предприятия.

 

Новый уровень конкурентоспособности придаст только формирование таких свойств, как инновационность и адаптивность, т.е. определенный образ деятельности фирмы, организация управления, выстроенная на принципах самоорганизации. Рассмотренный в статье подход к структуризации промышленной организации был апробирован на предприятиях ВПК, организовавших производство строительных материалов, и доказал свою эффективность.

 

1.2 Пути повышения конкурентоспособности  фирмы

 

 

Лишь немногие рынки товаров и услуг относятся к категории пионерных или быстро растущих. Чаще встречаются рынки зрелые, где не наблюдается существенный рост объемов продаж, либо рынки сжимающиеся, где объемы продаж, на которых постепенно падают. Большинству российских предприятий сейчас приходится работать - именно на таких внутренних рынках, как потребительских товаров (особенно непродовольственных), так и промышленных изделий. Ситуация изменится лишь тогда, когда начнется стабильный рост экономики и на этой основе увеличение доходов населения и инвестиционной активности в производственном секторе хозяйства. Пока же отечественные предприятия должны суметь сохранять и на нынешних "тяжелых" рынках те объемы продаж, которые позволят получать средства, достаточные для спасения от полной технической деградации и финансового краха.

 

Деятельность на таких рынках достаточно сложна в силу причин, связанных с закономерностями жизненного цикла товара (товарного цикла). Самый сложный период в этом цикле - стадия перехода, когда завершается фаза роста продаж товара, то есть он уже куплен (или регулярно приобретается - если это товар повторяющихся покупок) половиной и более потенциальных потребителей.

 

В этот момент темпы роста продаж начинают сокращаться, а прибыльность существенно падать, так как поддержание роста продаж требует все больших затрат в сфере маркетинга. Самое опасное для фирмы в такой ситуации - неверный выбор коммерческой стратегии.

 

Но переход рынка в стадию зрелости или сжатия вовсе не следует воспринимать как фатальную неизбежность сокращения объемов продажи, неуклонного падения прибыльности. При грамотной стратегии фирма может вполне успешно работать и на таком рынке и более того - теснить конкурентов.

 

Мировой опыт позволяет рекомендовать предприятиям выбирать в таких ситуациях одну из трех возможных конкурентных стратегий: аналитика; дифференцированного защитника; низкозатратного защитника. Но следует иметь в виду, что предлагаемые стратегии приемлемы лишь для тех предприятий, которые обладают большой или по крайней мере прибыльной долей в одном или нескольких сегментах рынка и стоит задача защитить эту рыночную позицию. Блинов А.О. Пути повышения конкурентоспособности российских предприятий// ЭиЖ, 2001, № 3.- С.11.

 

Модели стратегий "аналитика" и "защитника" образуют общую логику поведения предприятий, действующих на рынках, где завершилась стадия перехода. В рамках этой логики предприятие должно выбрать более конкретную модель своей конкурентной стратегии. Для зрелых рынков можно рекомендовать одну из трех возможных стратегий: углубленного проникновения; расширения использования; расширения рынка. Выбор между ними должен, естественно, основываться на анализе условий, в которых действует фирма; задач, которые правление считает наиболее важными; возможностей фирмы.

 

Выбор той или иной стратегии предполагает комплекс мер, позволяющих ей сохранить объемы продаж на зрелом рынке, где объем реализации товаров достаточно устойчив.

 

Поиск дополнительный ниш рынка - один их эффективных вариантов конкурентных стратегий для российских предприятий.

 

Конкуренция является важным фактором рыночной экономики. Конкурируют между собой товары, представленные на рынке, производители этих товаров -фирмы, отрасли, страны. Поэтому конкуренция и конкурентоспособность рассматривается в разных аспектах: товаров, товаропроизводителей.

 

Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М.Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:

 

* превращение в изготовителя  с самыми низкими издержками (стратегия  лидерства в снижении затрат);

 

* дифференциация товаров  или услуг, направленная на создание  у покупателей представления  о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации);

 

* фокусировка на узкой  нише рынка для обслуживания  покупателей с четко выраженными  особыми видами запросов (стратегия  фокусированной дифференциации).

 

Фирмы придают большое значение своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счет которых фирма могла бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности фирмы менеджера и маркетологи пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения фирмы, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую фирме получение намеченных и стабильных конечных результатов.

 

Оценка конкурентоспособности фирмы на конкретном рынке или его сегменте должна основываться на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы. Она призвана определить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, которые фирма должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

 

Такая оценка должна содержать следующие показатели: потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам; ассортимент конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость ("продуктовая дифференциация"); набор рынков или их сегментов для каждого продукта ("рыночная дифференциация"); потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить себе преимущество на рынке; создание благоприятного представления о фирме у покупателей; выпуск высококачественной и надежной продукции; постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой; добросовестное и четкое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг.

 

Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии фирмы, ее технической, ассортиментной и сбытовой политики.

 

В заключение отметим, что в современных условиях конкурентоспособность фирмы на рынке является главным критерием эффективности деятельности, оценки эффективности системы управления.

 

1.3 Анализ конкуренции  на рынке гостиничных услуг  Санкт-Петербурга

 

 

Гостиничный комплекс Санкт-Петербурга в настоящее время насчитывает 180 объектов размещения различных категорий и форм собственности (гостиницы, хостелы, окрестные пансионаты и санатории, в т.ч. ведомственные объекты) общей емкостью 29600 мест (около 15 тыс. номеров). Большинство объектов размещения сосредоточено в центральных районах города, а остальные в пригородах. Пахомков В. Гостиничный рынок: проблемы перспективы// Турбизнес на Северо-Западе.- 2004.- №7-С.8.