Методы оценки персонала

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования 

«Забайкальский  государственный университет»

(ФГБОУ  ВПО «ЗабГУ»)

Кафедра управления персоналом 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

По дисциплине: Управление персоналом 
 
 
 
 
 

Выполнил: студент группы

ФК-09-2 Г.А.Попова

Проверил: доцент кафедры УП

Н.С.Межлумян

     СОДЕРЖАНИЕ

     1 Методы оценки персонала. Аттестация  кадров.                                                          3

     2 Организационная культура предприятия                                                                   10

     3 Эссе по разделу12(главы 50-55) Трудового кодекса РФ                                           12

     4 Список используемых источников                                                                              17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

1 Методы оценки персонала

      Оценка - результат соизмерения, результат  сравнения познаваемого с тем, что  может выступать в качестве эталона, то есть известного, познанного или  представляемого человека. Это система  периодической проверки труда работника  за отчетный период в соответствии с целями и нормативами деятельности для данной должности.

      Методы  оценки должны соответствовать структуре  организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениям других лиц.

      Методы  оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Традиционные сфокусированы  на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются  в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью  раскрыть себя и свои способности. При  этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков.

      Оценочные процедуры выполняются с помощью  следующих методов:

     1. Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонал который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

      2.Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое места усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. . Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств. Анкеты могут содержать следующие оценочные параметры:

     производительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей); личные свойства (общительность и проч.); характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; надежность (точность, аккуратность, соблюдение рабочего графика); инициативность (склон-кость к самостоятельной работе, смелость);

     уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих); организационные  навыки (умение планировать, координировать, контролировать); психологические качества (самостоятельность, принципиальность);

      общественная  активность.

     3.Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).

     4.Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.

      5.Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оцениваемого работника.

     6.Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того J сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

     7.Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основа анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификации работника, исходя из этих характеристик, и сообщает ему итоговым рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

     8.Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные на основе сопоставления которого с требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

     9.Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса».

     10.360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен.

     11. Метод структурированного интервью заключается в том, что всем претендентам задаются одни и те же вопросы, связанные с предстоящей работой, а ответы оцениваются на основе разработанных критериев. 

     12. Метод ситуационного интервью состоит в том что претендентам предлагается одна и та же ситуация и за тем задаются вопросы об их возможных действиях.

      13. Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

      14.Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приводится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9-15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты - менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к подчиненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности.

      15.Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.

      Часто оценка сотрудников проводится в  специальных «оценочных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу тренировок для их развития и совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной организации.

      Центры  оценки персонала - специальные независимые  структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на коммерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние. При их участии и под их руководством предварительно отобранная группа из 10-12 человек проходи! в течение 2-3 дней тестирование по специальной программе. Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один  правильный.

      В любом упражнении каждый кандидат оценивается  порознь несколькими людьми, затем  они совместно обсуждают баллы, лично  впечатления и выносят  общую оценку.

      Результаты  оценки представляются в виде доклада  администрации направившей их фирмы. Затраты на оценку каждого сотрудника в центрах доходят до 4-5 тыс. дол., что обусловлено высокими расходами на создание программ и привлечение специалистов, особенно если мероприятие «выездное».

      Надежность  рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85-90%. Считается, что они  позволяют снизить число ошибок при принятии кадровых решений, облегчают выявление способных людей, концентрируют внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест. 

 

Аттестация  персонала

      Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

      Аттестация  персонала - кадровое мероприятие, призванное оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям  выполняемой деятельности.

      Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов, повышение  уровня отдачи работника. Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет.

      Аттестация  включает в себя следующие этапы:

      1)Подготовительный этап. В процессе подготовительного этапа составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; формируется график проведения аттестации; определяется число и состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых.

      Аттестация  руководителей и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации. Аттестация работников производственной подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3-5 лет.

      От  очередной аттестации освобождаются  руководители и специалисты, проработавшие  в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период срока обязательной работы, беременные женщины и женщины, имеющие детей до одного годе. Их аттестацию проводят не ранее, чем через год после окончания установленной отсрочки. Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых не менее, чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на аттестуемых представляют в аттестационную комиссию не менее чем за две недели до начала аттестации. Важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.