Конфликты в трудовых коллективах

Найдет ли участник конфликта  достаточно мужества, чтобы признать, что что-то вызывает у него нарастание негативной эмоциональной волны, что  он, например, несмотря на собственное  сопротивление, испытывает ревность, что  он хочет взять реванш за испытанное унижение? Нет! Признает ли управляющий, что увеличение ставок в его подразделении  или отделка его кабинета непосредственно  связаны с его потребностью подтверждать собственную. В этом случае совершенно ясно, что в первую очередь его  волнуют только он сам.

Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т.е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

В разряд «коммуникационных конфликтов» попадают и банальное непонимание, неверная интерпретация той или иной информации.

КОНФЛИКТЫ ВЛАСТИ И БЕЗВЛАСТЬЯ. Можно по-разному видеть цели или  ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью  и до конца обосновать никогда  не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия  их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям  это хорошо известно. Им знакомо  чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и  невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием - это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия  трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии  те, кто не может добиться признания  своей позиции, имеют гораздо  меньше возможностей для того, чтобы  придать вес своей оппозиции¹².

Тем не менее, существует масса  возможностей - затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт зависает в воздухе.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствует  определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные  последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может  принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой  конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат  его работы¹³.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями  или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом  на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой  внутриличностный конфликт связан с  низкой степенью удовлетворенности  работой, малой уверенности в  себе и организации, а также со стрессом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал или  рабочую силу, время использования  оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку  ресурсы ограничены, он должен убедить  вышестоящее начальство выделить эти  ресурсы именно ему, а не другому  руководителю.

Межличностный конфликт может  также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды  и цели таких людей отличаются в корне¹⁴.

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ  И ГРУППОЙ. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и между отдельной личностью и группой, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Такого сотрудника чаще всего рассматривают, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может  возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться  непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации  состоят из множества групп, как  формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать  конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и  штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении  любит пользоваться техническим  жаргоном. Эти отличия приводят к  столкновению между людьми и затруднениям в общении. Это - яркие примеры  дисфункционального конфликта¹⁵.

Часто из-за различия целей  начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. В крупных организациях одно подразделение  может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию  внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности  других подразделений компании в  своей продукции по более низкой цене.

§ 1.3. Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько  причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы  между различными группами, чтобы  наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую  долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества¹⁶. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность  конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации  являются системами, состоящих из взаимозависящих  элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может  стать причиной конфликта¹⁷.

Некоторые типы организационных  структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости  задач.

Определенные типы организационных  структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия¹⁸. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность  конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о  какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать  ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина  конфликта. Конфликты часто возникают  в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты  также часто зарождаются в  организациях здравоохранения между  административным персоналом, который  стремится к эффективности и  рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью  является качество оказываемой больным  помощи¹⁹.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ  И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность  возникновения конфликта. Встречаются  люди, которые постоянно проявляют  агрессивность и враждебность и  которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают  вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые  делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают  степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных  подразделений²⁰.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может  довести до сведения подчиненных, что  новая схема оплаты труда, увязанная  с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

§ 1.4. Модель процесса конфликта

Существование одного или  более источников конфликта увеличивает  возможность возникновения конфликтной  ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности  возникновения конфликта, стороны  могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Однако во многих ситуациях  человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется  при попытке убедить другую сторону  или нейтрального посредника. Человек  может попытаться убедить других принять его точку зрения или  заблокировать чужую с помощью  первичных средств влияния, таких  как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения  или участие.

§ 1.5. Последствия конфликтов

Следующая стадия конфликта  как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько  эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными  или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих  конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ  КОНФЛИКТА. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Самое важное из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом²¹.

Конфликт может также  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности²², когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.