Внутренняя среда организации и ее переменные

    Для того чтобы учесть и отразить все  эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемы системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.

    1.2.1. Функциональная организационная система [5]

    Функциональную  организационную  структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была плевой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

    Традиционные  функциональные блоки компании – это отделы производства. 
Маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

    Если  размер всей организации или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.      Они называются вторичными или производными. 
Идея вторичных подразделений премии ним к любой организационной структуре показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.

    Преимущества  и недостатки функциональной структуры

    Преимущества:

    1. стимулирует деловую и профессиональную  специализацию

    2. уменьшает дублирование усилий  и продление материальных ресурсов в функциональных областях

    3. улучшают координацию в функциональных  областях

    Недостатки:

    1. отделы могут быть более заинтересованы  в реализации целей и задач  своих подразделений, чем общих  целей всей организации. Это  увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями 
         2. в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

    Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких между народных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Схема представлена в приложении № 1.

1.2.2. Линейная структура [6]

    Эта структура при которой управленческие воздействия передающиеся на другие уровни производства и управления включают административные функции (организация и процедура, принятие решений) – эти воздействия формируют линейные связи.

    Кроме административных функций руководитель замыкает на себе другие функции, необходимые  для выполнения работы конкретным исполнителем при этом обратная связь между руководителем и исполнителем может отсутствовать. В такой структуре такой руководитель называется линейным.

    Преимущества:

1. простота построения;
2. получение непроворечивых заданий;
3. полная персональная ответственность за результаты работы.

    Недостатки:

1. эффективна только для малых организаций;
2. сложность управления процессом производства и управления;
3. необходим руководителю большой опыт и широту знаний в областях деятельности организации в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

    Схема линейной структуры представлена в  приложении № 1.

    1.2.3. Линейно-функциональная структура [7]

    Линейно-функциональная структура. Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.

    Общий руководитель и руководители структурных  подразделений разделяют свои воздействия  на исполнителя по функциям. Руководители не вмешиваются в дела друг друга, общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций. Каждый руководитель замыкает на себе только те функции, которые необходимы для выполнения  работы. Схема представлена в приложении № 2.

    Основные  принципы:

    - стабильность

    - экономия  на управленческих расходах

    - специализация  и компетентность

    - быстрое  решение простых проблем, находящихся  в компетенции одной функциональной  службы

    - ориентация  на действующие технологии и сложившийся рынок

    - ориентация  на ценовую конкуренцию.

    1.2.4.Матричная  структура управления [8]

    Матричная структура. Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов. Основные принципы:

    - инновации

    - назначение конкретного лица, к  которому сходятся все вопросы,  касающиеся проекта- знания и  опыт может передаваться от  одного проекта к другому

    - быстрое реагирование на нужды  проекта и заказчиков- согласованность  управления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта

    - плановый контроль, система поддержания  равновесия, переговоры между руководителями  проектов и функциональных подразделений  организации. Схема представлена в приложении № 2.

    1.2.5. Дивизионная структура [9]

    Некоторые фирмы осуществляют производство и  продажу товаров, рассчитанных на несколько  совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась  с катастрофическим уменьшением  доходов, когда после окончания  первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. С совершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг не строилась вся деятельность компании.

    Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам. Схема представлена в приложении № 3.

    Продуктовая структура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

    Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, фирмы, с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

    Возможный недостаток продуктовой структуры  – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции и трудность решений по обеспечению качества продукции.

    Организационная структура, ориентированная на потребителя. Это структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

    Цель  такой структуры состоит в  том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

    Преимущества  и недостатки структуры, ориентированной  на покупателя, в общем те же, что  и продуктовой структуры, если учесть различия.

    Региональная  организационная  структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в между народном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположение я ее подразделений  
          Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошо знакомым примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Схема представлена в приложении № 3.

    1.2.6. Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках:

    Подобно организациям, действующим в масштабах  одной страны, компании, функционирующие  на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор оргструктуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора: 
- как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны. Полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом 
- как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне 
- как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо

    Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем  зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема продаж. Расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.

    Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.

    Глобальная  продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют больше значение, чем различия между регионами, в которых их продают.

    Структуризация  по географическим регионам более походит там, где региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.

    1.3. Задачи

      Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки [10]. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.