Влияние организационной культуры на качество и эффективность

 

1.2. Структура

Существует несколько  попыток определить структуру организационной  культуры. Наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик

1. Осознание себя и своего места в организации  одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.
2. Коммуникационная система и язык общения использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.
4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование степень точности и относительности понятия "время" у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени.
6. Взаимоотношения между людьми по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов
7. Ценности  как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо, и нормы, как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются.
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то  вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
9. Процесс развития работника и научение бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин.
10. Трудовая этика и мотивирование отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения "человек - машина"; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.

 

1.3. Функции

Помимо структурной составляющей организационной культуры, необходимо отметить и ее процессуальный характер. Важным элементом, связующим остальные  элементы, являются коммуникации. Именно в ходе взаимодействия и информационного  обмена порождаются разделяемые  представления и ценности.

Выделим основные функции, имеющие  на наш взгляд принципиальное значение:

1. Охранная культура.

Служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных  тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов.

 

2. Регулирующая организационная культура.

Включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают  на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

 

 

 

3. Замещающая, или функция субститута формальных отношений.

Сильная организационная  культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных  механизмов, позволяет фирме не прибегать  к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной  информации и распоряжений. Таким  образом, происходит экономия на издержках  управления в организации.

Данные функции наиболее эффективно позволяют закрепить  признак воспроизводственности существующих отношений в организации. Это "на руку" руководителю организации: создавая сильную организационную культуру, он поступает дальновидно: упорядочивает существующие неформальные отношения, создавая хорошо "обточенного" работника.

2. Элементы организационной  структуры.

2.1 Как формируется организационная культура компании?

Когда речь заходит об организационной  культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный  стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва  поставок, уступке клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Например, как заставить  организации и физических лиц  платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные  минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно  применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной  политики, соблюдение дисциплины в  бюджетных институтах, отсутствие коррупции  среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста  лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.

 

2.2 Атрибуты организационной культуры предприятия:

 

1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.
2. Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.
3. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.
4. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.
5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Можно выделить организационную  культуру:

• видимую, то, что выражено в предметах материального мира;
• невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

В теории организации рассматривают  иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной  культуры сотрудником компании характеризуется  тремя уровнями:

• фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;
• ассоциированный — понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;
• выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

 

 

2.3 Кто влияет на организационную культуру?

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из примата личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил три основных вида организационных культур:

• Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
• Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.
• Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к жизни, а также  к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:

1. Культура джентльменского клуба.

 Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей,  в рамках которой мужчины-менеджеры,  основываясь на патерналистских  позициях, мягко удерживают женщин  на определенных ролях, не позволяя  им подниматься выше. Женщины  ценятся на той работе, которую  выполняют, но им не позволяют  разрушать барьеры и занимать  руководящие должности. Попытка  женщин настаивать на своих  правах приводит к ухудшению  хорошего отношения к ним.

2. Культура казармы.

 Она деспотична и  свойственна бюрократическим организациям  с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие  ступени. Такая культура позволяет  игнорировать их интересы и  относится к ним грубо и  презрительно.

 

 

3. Культура спортивной раздевалки.

 В ее рамках мужчины  строят межличные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого ранга, мужчины в свой круг общения не допускают.

4. Культура отрицания различий между полами.

Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности  женщин, а поэтому требует от них  тех же успехов, что и от мужчин.

5. Культура ложной защиты женщин.

 В рамках этой культуры  идея равенства подменяется мифами  о равенстве. Здесь имеет место  дискриминация в форме покровительства,  когда женщин насильно привлекают  к активной работе, воспитывают  в них чувство уверенности,  постоянно напоминают им, что  они — жертвы, нуждающиеся в  помощи и поддержке.

6. Культура смышленых мачо.

 Это культура во  главу угла ставит умных и  энергичных людей, умеющих в  условиях женской конкуренции  обеспечивать высокую эффективность  работы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

 

3. Типология организационной культуры.

Многочисленными социологическими исследованиями был установлен факт, что руководящие принципы культуры предприятий находятся в прямой зависимости от культуры окружающей среды.

В 60—80 годах XX столетия были проведены значительные исследования, доказавшие определяющую роль национально-государственного и этнического факторов в становлении  и функционировании культуры предприятий. Наиболее крупные исследования в  этой области были осуществлены голландским  ученым Г. Хофштеде с 1960 по 1980 годы в 70 странах мира. В ходе исследований он опросил более 60 000 респондентов. На основании анализа результатов исследований Г. Хофштеде пришел к выводу, что индивид получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в производственных организациях.