Теоретические основы развития организации на примере АТП №1

К функциям управления производственными функциями относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским учетом и др. Процесс специализации и кооперации управленческой деятельности приводит как к дроблению, так и к объединению функций управления. Так, общая функция

“разработка плана снабжения» в крупных организациях разделяется на: подготовительную работу по составлению плана, определение текущих потребностей производственных единиц в материалах и определение остатков материалов на складах.

Каждые функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень - преобладанием логических операций; высокий - преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.

Следует учитывать, что определенная самостоятельность подразделений фирмы наделяет их правом использовать наличные производственные мощности для производства и последующей продажи продукции не только внутри, но и вне организации. Между подразделениями возникают рыночные отношения, организуется маркетинговая деятельность.

Порядок организации и выполнения работ по планированию производства внутри подразделений устанавливается каждым из них самостоятельно. Это диктует им необходимость принимать и обеспечивать выполнение решений по разработанным программам, заданиям и договорным обязательствам более ответственно. Управленческий персонал таких подразделений устанавливает договорные (контрактные) отношения с обеспечивающими и обслуживающими службами фирмы. В условиях децентрализации управления в каждом подразделении формируется своя производственная программа, которая включает договорные обязательства для фирмы и возможные заказы от сторонних предприятий и организаций.

  Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие

отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

 

Можно выделить такие его виды:

техническое (управление естественными и технологическими процессами, например обработкой деталей на станках)

государственное (управление жизнью общества через различные институт - правовую систему, органы власти)

идеологическое (внедрение в сознание членов общества различных концепций, идеологий)

негосударственное  и неполитическое управление социальными процессами (например, движением в защиту окружающей среды)

хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций. 

 В 1970-х гг.  наступил период нестабильности рыночной среды, обусловленной непредсказуемостью хозяйственной жизни. Ответом на такую ситуацию стало

появления стратегического управления (этот термин был введен на рубеже 1960-70-х гг., чтобы обозначить различия между управлением на уровне предприятий, осуществлявшимся прежними способами, и управления на уровне фирмы).

Можно говорить о трех моделях управления:

Рациональном управлении в спокойной среде;

Управлении в условиях динамичного рынка;

Приспособлении к спонтанно и неожиданно возникающим проблемам м угрозам

Стратегическое  управление ориентировано  поиск  новых возможностей в конкурентной борьбе  и обеспечение на этой основе перспективной выживаемости фирмы. В его рамках  текущие действия организации направляются на подготовку к грядущим изменениям. Для этого конкретизируются и реализуются стратегии, выработанные в рамках стратегического планирования, нацеленные на развитие потенциала фирмы, захват рынков, осуществление инноваций и т.д.

Таким образом, речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих будущее, а не действия в будущем. Кроме того, в рамках стратегического управления происходит определение способов реакции фирмы  на текущие изменения в среде.

Специфика стратегического  управления определяется тем, что на первый план выделяется проблема развития, протекающего не равномерно, а с  определенными «перегибами», «разрывом  непрерывности», в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды. Это требует от людей предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними, гибкости, адаптивности. 

Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, а имеются лишь рекомендации общего характера, есть симбиоз интуиции и искусства. Основными  принципами стратегического управления  являются:

Ориентация на миссию организации, ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность;

Упорядочение среды, сегментация рынка и выбор приоритетов, как основа выработки стратегии;

Комплексность, предполагающая, что окружающая среда и фирма едины. Этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, программы реализации стратегии;

Научность, базирующаяся на глубоком и всестороннем анализе внешнего окружения  и потенциала фирмы.

Исторически первая форма стратегического управления – выбор стратегической позиций на основе  предвиденья изменений, сводилась  к выполнению стратегических планов, превосходящих их.

В ее рамках с  целью обеспечения конкурентных преимуществ  происходит преобразование общей структуре организации, системой управления ею; изыскиваются и перераспределяются на решающие направления необходимые материальные, людские информационные ресурсы; проводятся  мероприятия по ослаблению  и преодолению сопротивления  изменениям со стороны части коллектива.

Опыт западных фирм показал, что большинству из них такой вид стратегического  управления  оказался не по плечу:

из-за преобладания традиционных способов работы или, на оборот, излишней рискованности;

из-за неспособности по-новому распределять права и обязанности участников;

из-за сопротивления персонала

из-за неспособности моделировать будущее;

из-за отсутствия надежных методов реализации долгосрочных стратегий и не готовности менеджеров  претворить их на практике.

Стратегическое  управление – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на вопросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в

совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую систему, совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически  вытекают один из другого, при этом существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные и на их совокупность. Оперативное управление – это управление внутренними  производственными процессами на уровне подразделений. Оно сводится к принятию решений и осуществлению действий в конкретно складывающейся ситуации и включает:

оперативное (календарное) планирование;

организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования;

определение объема партии выпускаемых изделий;

размещение заказов на материалы;

распределение работ (устанавливается, кем, где и когда должны осуществляться или иные операции)

координацию текущей деятельности подразделений для обеспечение ее четкого ритма и соответствия с графиком;

контроль, выявление отклонений, определение их причин, корректировку хода технологических процессов;

маневрирование запасами;

диспетчеризацию

Одним из основных объектов оперативного управления являются материальные запасы. Их наличие обеспечивает гибкость материально-технического обеспечения, производства и сбыта. Оперативное управления  позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты  времени на 90%, труда - на 10 – 30 %, косвенные расходы- на 50 – 60%; повысить качество  на 75 – 90%. Использование  той или иной системы управления  материальными запасами в значимой  степени  определяется затратами  

на закупку их элементов, оформление  сделок, хранение, величиной ущерба, вызванного отсутствием запасов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть

- реализация функции управления

- описание организационной структуры  управления

 

 

  Объектом  исследования данной работе является   "Авто - Транспортное Предприятие №1 ".Предметом исследованием - организация управления предприятия.

Предприятие  «АТП №1»  является объектом исследования моей работы так как, на мой взгляд на нем осуществляется очень интересное и своеобразное управление. Это можно увидеть  во всех сферах деятельности предприятия. Я поставил перед собой цель лучше узнать об  управлений на определенном примере, узнать все тонкости  управления, но это не возможно без глубокого изучения самого понятия управления и ясного представления что это такое, и для этого я решил изучить все этапы  на примере  «АТП №1».  «АТП №1»  является предприятием специализирующимся на перевозке людей по городу Самара по определенным маршрутам. До 2006  «АТП №1» являлось муниципальным предприятием ТМУ «АТП №1», произошла смена в руководстве предприятия, и совместно муниципалитетом города Самара было принято решение о изменениях в предприятий и предприятие было  отдано в частные руки. Что привело к существенным изменениям в самом предприятии и  его работе. Выяснив это, смогу точно говорить о том, что организация управления на предприятии это одно из главных критериев успешности предприятия. Главной задачей является изучить управление более подробно, узнать все ее стороны. 

 Структура отражает сложившееся  в ней выделения отдельных  подразделений, связи между ними. Исходным в построении структуры  является проектирование работы. В организации люди могут работать автономно (независимо друг от друг), могут работать на конвейер или в бригадах. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для

14

выполнения работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, предполагает ли работа развитие и обучение работника. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. Поэтому менеджмент должен уделять этому большое внимание и периодически проводить пересмотр спроектированной системы работы.

Открытое акционерное общество «Самарское авто – транспортное предприятие  №1» является самым крупным предприятием города Самара, специализируется на перевозке людей по городу.  На предприятии работает примерно 450 человек,  которые включают в себя как аппарат управления так и непосредственных исполнителей. На предприятии работают:

Директор, зам директора, главный бухгалтер, бухгалтера, финансисты, кондуктора, водители, повара, кассиры, диспетчера, экономисты, плановики, кадровики, медицинские, работники, механики, слесари, библиотекари, начальники колон, инженеры, контрольно – ревизионная служба, аварийная служба, обслуживающий персонал                    

 Организационная структура   «АТП №1» 

Организационная структура  «АТП №1» является линейно – функциональной. Это  один из наиболее распространенных вариантов  организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Организационная структура предприятия заключается в том, что там существует четыре колоны в каждую колону входит около тридцати водителей и тридцать кондукторов. Каждый водитель и кондуктор закреплен за отдельным автобусом, на котором они работают, за каждым автобусом закреплен свой серийный номер и номер маршрута. У каждой колоны есть свои начальник колоны, который занимается составления плана работы на каждый день, то есть занимается текущим планированьем работы своей колоны. Так же за работой каждой колоны следят медицинские работники, диспетчера, механики, контрольно – ревизионная

служба. Все они осуществляют контроль работы водителей и кондукторов. Каждый водитель, перед тем как выйти в рейс, должен в обязательном порядке пройти медицинский осмотр, после которого они допускаются к работе. После медицинского осмотра они должны у диспетчеров взять    путевой лист, по которому водитель узнает какой маршрут, время выхода и так далее. Кондуктор должен обязательно получить билетно–учетный лист. Все эти действия помогают контролировать выход сотрудников на работу. За  не выход на линию без уважительной причины сотрудник лишается премий на 100% (от 2000 до 6000 рублей). Помимо такого контроля осуществляется непосредственный контроль на линии, он проводиться как у кондукторов так и у водителей. У кондукторов он проводиться в виде непосредственного контроля на рабочем месте, его проводит контрольно- ревизионная служба. У каждой колоны есть начальник колонны  в обязанности которого входит организация работы водителей и кондукторов каждый день. Он планирует работу каждого водителя и кондуктора, с кем кто работает и по какому маршруту. Он обязан  обеспечить работой каждого своего работника, его работа состоит не только организовать рабочий процесс но и создать в коллективе дружескую неформальную организацию, от этого будет зависеть качество выполняемой работы. Так как коллектив большой и разнообразный то создать дружескую атмосферу очень сложно.