Сущность организационных структур

предприятием более эффективным, французы создали несколько центров финансовой

отчетности. С их помощью  каждое подразделение компании может  самостоятельно

оценить свои издержки и  доходы и таким образом контролировать бюджет. Тем, кому

удается сократить расходы  и повысить прибыль, полагаются бонусы.

Некоторые вещи оказались  весьма непривычными для работников фабрики –

например, процесс формирования заказов. На французском рынке модной одежды

производственному процессу всегда предшествует предпродажный  период, когда

определяется спрос на продукцию. Торговые представители устраивают

презентации моделей  и собирают портфель заказов. Они  заинтересованы в

успешной продаже моделей, поскольку работают не за зарплату, а за процент с

выручки. Группа стилистов, формирующая коллекцию, занимается также

маркетингом и логистикой. Они решают, куда и когда отправлять изделия,

планируют объем дополнительных заказов на случай повышенного спроса.

В итоге было решено изменить структуру управления компанией, заменив  линейную

структуру на матричную, путем создания самостоятельных бизнес-единиц. За каждой

из них закрепили  определенные торговые марки и линии. В каждой такой

бизнес-единице руководство  объединило проектирование коллекции, выпуск и

продажу изделий. В результате появилось сразу несколько так называемых

управлений марками, каждое со своим штатом дизайнеров, менеджеров по закупкам и

продажам. Они одновременно подчиняются руководителю управления и функциональным

топ-менеджерам "Первомайской зари". А руководители управлений и

функциональные директора в свою очередь находятся в непосредственном подчинении

у генерального директора.

Ассортиментный блок в компании упразднили – вместо него создали

конструкторскую группу, в которую вошли швеи, принимающие  заказы от

управлений марками. Было решено, что бизнес-единицы должны самостоятельно

управлять всем бизнес-процессом  – от закупки тканей до реализации готовых

изделий. Их руководители контролируют движение коллекции по всем

функциональным этапам: формируют концепцию, бюджет марки, планируют сроки

исполнения, дают задания  дизайнерам, художникам и т. д.

В настоящее время  матрица включает в себя такие  торговые марки, как Zarina

, Zarina-Plus, "Зарина", "Зарина-Plus", Kellermann

, Kelly и ci mi. Ими руководят  в основном бывшие заместители

гендиректора. Каждую марку обслуживают около 20 человек.

    

Бизнес-Единицы в структуре  «Первомайской Зари»

Торговые

 

Марки

 

Управление Марками

 

Производство

 

Розничная сеть

 

«Зарина»

 

Zarina

 

Kellermann

 

Kelly

 

ci mi

 

Бюджет,

 

Разработка,

 

Обеспечение,

 

Сбыт.

 

Бюджет,

 

Изготовление продукции

 

Бюджет,

 

Розничная торговля

 

 

Самостоятельной бизнес-единицей в матрице стала и сеть магазинов "Зарина

". Была сформирована  единая бухгалтерия всех магазинов  и информационная система,

позволяющая контролировать товаропоток.

Создание матрицы далось нелегко. Тяжелая работа над этим велась весь 2002

год. Когда стали выстраивать  новые структуры, пришлось перетасовать многих

менеджеров, ведь к функциональным директорам теперь добавились и руководители

бизнес-единиц. Не обошлось и без кадровых потерь – ушло несколько

специалистов высокого класса, посчитавших себя несправедливо  обойденными. В

этот период было даже отмечено падение уровня продаж.

Несмотря на достаточно серьезные трудности, руководству  “Первомайской Зари” 

удалось решить проблему реструктуризации предприятия. В процессе реинжиниринга

"Первомайская заря" смогла достаточно четко разобраться  со всеми внутренними

функциями и бизнес-процессами. Помимо структуризации системы ей удалось

провести и сегментацию  собственной продукции по моделям и линиям. В то же время

сохранились определенные централизованные функции – учет, бухгалтерия и проч.

Компания применила  новые принципы управления. Один из них – переход на

регулярный менеджмент, основанный на современной и адекватной системе

управленческого учета, принятии своевременных и стратегически  выверенных

решений. Любой оргструктурой  управляют живые люди, и менеджеры, так или иначе,

преследуют собственные  интересы в области бизнеса. В  грамотной оргструктуре

должен быть соблюден баланс менеджерских интересов. От того, насколько

"Первомайской заре" удастся выдержать этот баланс, будет зависеть

эффективность ее бизнеса  в будущем.

В построении новой системы  управления предприятием главное –  не ошибиться с

выделением тех или  иных бизнес-процессов. Кроме того, очень часто в подобных

оргструктурах возникает  сложность с делегированием полномочий. С этой задачей,

столкнулась и "Первомайская заря". Например, было проблематично

определить положение  отдельных розничных магазинов. Решение, в конце концов,

было найдено –  каждый магазин станет самостоятельной  бизнес-единицей,

ответственной за ведение  своих дел.

Руководство "Первомайской зари" полагает, что процесс реорганизации  оказался

вполне удачным. При  минимальных затратах на создание матрицы  удалось повысить

эффективность предприятия, за счет чего увеличились объемы производства и

обороты. Кроме того, если раньше к концу сезона оставались непроданные вещи в

некоторых коллекциях, которые  в среднем составляли 20-30%, то сейчас удалось

снизить этот показатель до 10-15%, что сопоставимо с западным модным

бизнесом. В планах компании – к 2005 году увеличить объем продаж не менее чем

в три раза и довести  свою долю рынка до 5%.

Особенно важной оказывается  проведенная структурная перестройка  с точки зрения

возможностей вложения капитала со стороны иностранных  инвесторов. И как сейчас

становится ясным, отсутствие иностранных инвестиций в "Первомайскую зарю"

было обусловлено недостаточной  ясностью ведения бизнеса. На протяжении последних

полутора лет "Первомайская заря" вела активный поиск потенциальных

инвесторов среди западных компаний. Однако никто не хотел  рисковать, вкладывая

средства в предприятие, у которого нет четкой структуры  и внятного

бизнес-плана. После реструктуризации компании удалось привлечь крупного

инвестора в лице шведского  финансово-инвестиционного фонда East Capital

. Скандинавы собираются  вложить в "Первомайскую зарю" в течение трех лет около

$8 млн., получив взамен 18,75% акций. На сегодняшний день  инвестировано уже

около $3 млн. Ни для кого не секрет, насколько серьезно подходит инвестор к

организационному процессу в развивающейся структуре. Для  иностранного инвестора

важно, как в компании соблюдены регламент и другие формальные вещи. Все это

было достаточно туманно  вплоть до реструктуризации. Теперь же с переходом на

матричную структуру, фабрика  стала более открытой и “прозрачной” для

инвесторов.

Владельцы "Первомайской зари" разработали бизнес-план дальнейшего  развития

компании. Ей предстоит  пройти через еще одно преобразование – превратиться из

производственного предприятия  в торговое, ориентированное на рынок, а не на

производство. Кроме того, компания намерена и дальше расширять  матричную

структуру, пополнив ее еще  несколькими бизнес единицами. Руководство

собирается выделить производство в дочернюю компанию и постепенно

перенести его в Псковскую  область, тем самым, сэкономив на стоимости земли.

Хотя некоторое количество зданий, принадлежащих компании, есть и в

Санкт-Петербурге. Планируется  подготовить программу использования  питерской

недвижимости и расширить  матрицу за счет еще одного бизнес-подразделения  по

недвижимости.

    

     

Заключение

 

 

Не требует доказательств  тот факт, что каждая организация  представляет собой

весьма сложную в  техническом и экономическом  плане структуру. И от выбора

стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения

звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия  целиком, то очень

значительная его часть.

Оргструктуры управления – как раз тот связующий  элемент, который позволяет

всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в

едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что

каждому предприятию, занимающемуся  конкретным видом деятельности необходима

определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким

требованиям, какие предъявляются  к этому предприятию в его  специфических

условиях.

Как мы смогли убедиться  на вышеизложенном примере, та оргструктура, которая

подходила и прекрасно  работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем

неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые

предъявляются современным  оргструктурам, и чем полнее они  выполняются, тем

более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и

укомплектование их более квалифицированным  персоналом; уменьшение числа

уровней управления; групповая организация  труда как основа новой структуры

управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на

запросы потребителей; создание условий  для гибкой комплектации продукции;

высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время большое распространение  получили эксперименты с разработкой

и внедрением новых оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями

уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация  стремится

приспособить и совместить несколько  структур, адаптируя их под свои

конкретные нужды.

Я уверен, что в результате этих действий мы скоро столкнемся с еще  большим

разнообразием оргструктур и подходов к управлению, каждый из которых  будет

еще полнее отвечать требованиям столь  быстро изменяющейся окружающей среды.