Сущность организационных структур

постоянными членами  проектной группы и с другими работниками функциональных

подразделений, которые  подчиняются ему на временной  основе и по ограниченному

кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей

непосредственным руководителям  подразделений, отделов, служб. Во втором

случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из

соответствующих функциональных подразделений.

    

 

 

 

Рис. 5 Матричная структура  управления

    

Преимущества Недостатки

1. Интеграция различных  видов деятельности компании  в рамках реализуемых проектов, программ

 

2. Получение высококачественных  результатов по большому количеству  проектов, программ, продуктов

 

3. Значительная активизация  деятельности руководителей и  работников управленческого аппарата  в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними

 

4. Вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов  в сферу активной творческой  деятельности по реализации организационных  проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства

 

5. Сокращение нагрузки  на руководителей высшего уровня  управления путем передачи полномочий  принятия решений на средний  уровень при сохранении единства  координации и контроля за  ключевыми решениями на высшем уровне

 

6. Усиление личной  ответственности конкретного руководителя  как за проект (программу) в  целом, так и за его элементы

 

7. Достижение большей  гибкости и скоординированности  работ, чем в линейно-функциональных  и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды

 

8. Преодоление внутриорганизационных  барьеров, не мешая при этом  развитию функциональной специализации

 

1. Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура

 

2. Структура сложна, громоздка  и дорога не только во внедрении,  но и в эксплуатации

 

3. В связи с системой  двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам

 

4. В условиях действия  нечетко распределены права и  ответственность между ее элементами

 

5. Для этой структуры  характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко  определены властные полномочия

 

6. Чрезмерные накладные  расходы в связи с тем, что  требуется больше средств для  содержания большего количества  руководителей, а также на разрешение  конфликтных ситуаций, в случае  их возникновения

 

7. Наблюдается частичное  дублирование функций

 

8. Несвоевременно принимаются  управленческие решения; как правило,  характерно групповое принятие  решений

 

9. Возможен конформизм  в принятии групповых решений

 

10. Нарушается традиционная  система взаимосвязей между подразделениями

 

11. В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления

 

12. Структура считается  абсолютно неэффективной в кризисные  периоды

 

 

     Продуктовая  структура. Один из распространенных  способов развития фирм –

это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном

осуществлении управления несколько продуктовых линий  могут достигнуть столь

высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации.

С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры

Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение путем

создания дивизионально-продуктовой  структуры организации, где отделения

создавались по основному  продукту. В настоящее время крупные  производители

потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и  сбытом какого-

либо продукта или  услуги передаются одному руководителю. Руководители

вторичных функциональных служб должны отчитываться перед  управляющим по этому

продукту.

Продуктовая структура  позволяет уделять конкретному  продукту столько же

внимания, сколько ему  уделяет небольшая фирма, выпускающая  один-два вида

продукции. По результатам  исследований, фирмы с продуктовой  структурой

достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это

может происходить от того, что в продуктовой структуре  очень четко

определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее  характерен контроль

затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое

реагирование на изменения  условий конкуренции, технологии и  покупательского

спроса.

Возможный недостаток структуры  – увеличение затрат вследствие дублирования

одних и тех же видов  работ для различных видов  продукции. В каждом

продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно,

не такого размера, чтобы  максимально эффективно использовать имеющиеся

технические средства и  оборудование.

    

Рис. 6 Продуктовая структура  управления

    

Преимущества Недостатки

1. Каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание

 

2. Четкое разграничение  ответственности и полномочий

 

3. Высокие возможности  контроля и управления затратами

 

4. Гибкость и быстрая  реакция на изменения условий  внешней среды

 

5. Отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений

 

1. Возникающая возможность  дублирования ответственности

 

2. Дублирование производственных  и иных функций

 

3. Чрезмерная заинтересованность  в реализации целей и задач  «своих» подразделений

 

 

     Организационная  структура, ориентированная на  потребителя. Некоторые

организации производят большой ассортимент товаров  или услуг, которые отвечают

запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет

четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента

становятся особенно важными для фирмы, она может  использовать организационную

структуру, ориентированную  на потребителей.

Цель такой структуры  состоит в том, чтобы удовлетворить  этих потребителей так

же хорошо, как и  организация, которая обслуживает  всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой

для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и

средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего

покупателя и действует  как практически независимая  компания. Следовательно,

каждое из них имеет  свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов,

производственный. Другой пример активного использования  организационной

структуры, ориентированной  на потребителя, - это коммерческие банки. Основные

группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица),

фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые  фирмы, банки-

корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные

структуры, ориентированные  на покупателя, в равной степени  характерны для

торговых фирм, торгующих  оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем,

те же, что и у продуктовой      структуры, если учесть различия, связанные с

разной целевой функцией.

    

Рис. 7 Организационная  структура, направленная на потребителя

    

     

Структурная перестройка

 

 

Говоря об организационных  структурах управления, мы, конечно, понимаем всю

важность этого вопроса  для сегодняшних высокоразвитых предприятий. Но кроме

принятия на веру и  понятия их значимости, очень важно, на мой взгляд, увидеть

реально результаты той  или иной деятельности по работе с  этими структурами.

Ведь опыт тех людей, которые реально перенесли сложные и неоднозначные

преобразования в работе своих предприятий, зачастую оказывается  не менее,

если не более полезен, чем все теоретические выкладки. Перенимая их опыт, мы

тем самым можем уберечь  себя от каких-либо ошибок, с некоторой долей

вероятности влекущих за собой определенные потери.

    

 

Швейная фабрика женской  одежды "Первомайская заря" создана  в 1926 году.

Сегодня она представляет собой производственно-торговый холдинг, оборот

которого в прошлом  году составил $12 млн., а объем производства достиг 650 тыс.

единиц продукции (3% российского  рынка женской одежды). В компании работает

1100 человек. В 1992 году  фабрика была приватизирована  – акции достались

трудовому коллективу. В 1996 году контрольный пакет "Первомайской зари"

выкупила датская компания Kurt Kellermann (позже переименована в 

SMAPS), остальные акции  остались у сотрудников предприятия.

1999-2001 годы стали для  "Первомайской зари" периодом  бурного роста. Компания

вывела на рынок марки  сезонной одежды ci mi, "Зарина-Complect",

"Зарина-Complect-Plus" и  новую брючную линию. В это  же время началась

трехлетняя программа  технического переоснащения, в которую  было вложено около

$200 тыс. В результате  объемы производства увеличились  более чем на 20% (с

522,5 тыс. до 634,3 тыс.  единиц продукции при ассортименте  более чем в 300

наименований), а оборот вырос с $4,789 млн. до $9,864 млн.

Одним из критических  факторов успеха "Первомайской зари", кроме

непосредственно производства, является развитие розничного направления – сейчас

у нее около 30 фирменных  магазинов и секций "Зарина" в разных городах.

Осенью прошлого года был запущен проект по созданию сети розничных магазинов 

befree – в ближайшем  будущем все магазины "Зарина" будут

переименованы в befree. Ну и, конечно же, производство – весьма

внушительный для российских компаний, занятых производством  женской одежды,

ассортимент марок и  коллекций. Высокая известность  торговой марки “Зарина”

способствует высокому спросу на нее, а неизменное качество, ставшее для

работников фабрики  традицией, выводит ее продукцию  на первое место по

соотношению цена/качество среди отечественных швейных  фабрик.

Изначально структура  этой швейной фабрики строилась  по линейно-

функциональному принципу. Так, отдел снабжения занимался заказом тканей.

Ассортиментный блок, куда входили дизайнеры, конструкторы и швеи, подбирал

ткани и цветовые решения  для коллекций, а также разрабатывал новые модели.

Коммерческий – доводил  коллекцию до покупателя. Каждое подразделение

подчинялось функциональному директору.

Однако столь серьезный  рост, в совокупности с техническим  переоснащением, не мог

не отразиться на функционировании "Первомайской зари". Расширение

ассортимента значительно  прибавило работы всему персоналу. Дизайнерам,

конструкторам, швеям и административным сотрудникам приходилось одновременно

"обслуживать" несколько  коллекций одежды. Это привело  к тому, что в 2000 году

предприятие столкнулось  с серьезными проблемами. Начались срывы сроков

изготовления коллекций, собственные фирменные магазины не справлялись с

реализацией увеличивающегося ассортимента, а среди менеджеров стали часто

возникать конфликтные  ситуации. Обороты компании неуклонно  падали. Появилась

неразбериха в отношениях между подразделениями. Сотрудники никак не могли

договориться, кто и  за что должен отвечать. Все это  приводило к постоянным

сбоям на производстве –  срывам сроков доставки тканей, исполнения заказов и т.

д. Учитывая специфику  производства – женская одежда –  становится понятно, что

сроки в этом бизнесе  играют очень важную роль. Весенняя коллекция должна

появиться на прилавках  именно в начале весны, иначе ее никто уже не купит.

Возникли сложности  и в работе фирменной сети. Становилось  все сложнее

контролировать деятельность каждого магазина, где продавались  сотни моделей.

Многие торговые точки  не выполняли план по продажам.

Тем не менее, такая ситуация, несмотря на кажущуюся стихийность, является

довольно типичной для  бурно развивающихся и растущих компаний. Ее принято

называть потерей управляемости.

Постепенно руководство "Первомайской зари" поняло, что  существующая

система управления предприятием себя изжила. Трехмесячная стажировка

специалистов компании на французском текстильном предприятии SYM,

проходившая в рамках программы TACIS, только подтвердила этот вывод.

Именно на SYM менеджеры "Первомайской зари" впервые увидели

матричную структуру  управления. Ее особенностью является двойное подчинение –

основному функциональному  руководителю и руководителю отдельных  проектных

групп, которые создаются  для работы над разными коллекциями.

На SYM существует внутрифабричный  хозрасчет. Чтобы сделать управление