Сущность и роль управленческих решений, их классификация. требования предъявляемые к управленческим решениям.

ФГБОУ  ВПО «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО  ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ

ПРИ ПРИЗЕДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» 

Пермский  филиал РАНХ и ГС 
 

Кафедра__________________________ 

Оценка __________________

Подпись преподавателя__________________

«____»_____________2011г. 
 
 
 
 

СУЩНОСТЬ  И РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ. ТРЕБОВАНИЯ ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ  К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ. 
 
 
 

Контрольная работа

по___________________________

___________________________

студента  курса____,группы_____ 

Специальность(направление):

____________________________

Руководитель:

____________________________

____________________________

____________________________ 
 
 
 
 
 

Пермь

2011 
 

ПЛАН 
 
 

Введение

Глава №1. Сущность и классификация управленческих решений.

Глава №2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Заключение.

Список использованной литературы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 
 

       Увеличение организационно-хозяйственной самостоятельности экономических объектов резко расширяет круг вопросов, входящих в сферу деятельности системы организационного управления, что требует совершенствования форм и методов процессов управления, повышения качества управленческих решений. Принятые управленческие решения должны быть оптимальными и обоснованными не только на организационном уровне управления, но и в технической, кадровой политике, маркетинге и других сферах взаимодействия социально-экономического объекта с внешней средой.

       Управленческие решения имеют  сложную, недостаточно исследованную  природу и являются предметом исследований теорий управления, кибернетики, психологии, психофизиологии и т.д. Разные исследователи в разное время пытались дать четкое определение термину «управленческое решение», определить его природу и сущность, выявить объективные закономерности процессов принятия решения, а также дать практические рекомендации руководителям, принимающим решения. 

       Однако, не смотря на достаточно большое количество работ, посвященных данной проблематике,  даже на сегодняшний день эта тема является не достаточно раскрытой, поскольку условия внутренней и внешней среды постоянно изменяются. И в этой связи, даже, казалось бы, стандартные задачи и проблемы организации требуют от субъекта управленческого решения  не стандартных решений. Именно этим объясняется актуальность исследуемой темы.

Глава №1. Сущность и классификация управленческих решений. 

       Управленческое решение является неотъемлемой частью внутренней среды предприятия. Управленческое решение – это основа управления. В литературе можно встретить несколько трактовок этого понятия.

1. Управленческое решение – это обдуманное намерение сделать что-либо, предполагающее предварительное осознание целей и средств действия;
2. Это процесс выработки и принятия наилучшего варианта (альтернативы), для решения возникшей проблемы или задачи;
3. Управленческое решение как фиксированный управленческий акт;
4. Это волевой акт руководителя организации по выбору варианта деятельности её персонала при достижении поставленной цели.

          Определяя решение как управленческое, следует разграничивать его с понятием решения вообще. Человек в течение жизни принимает множество решений: в бизнесе, производстве, личных отношениях, повседневной жизни, но далеко не все они относятся к управленческим. Важным признаком управленческого решения является его непосредственная направленность на организацию коллективного труда. Кроме того, управленческое решение, как управленческое воздействие на коллективный труд принимается не всякими работниками, а лишь субъектом управления – руководителем организации (линейным менеджером) или коллегиальным органом (советом директоров).

      Существенным отличительным признаком  управленческого решения является его принятие лишь в том случае, когда необходимо задействовать всю систему управления организацией, включит весь механизм её управления.

     Сущность  управленческого решения проявляется  в человеческой деятельности, роли  и месте решения в процессе  управления. Разработка, принятие и  реализация управленческих решений представляет собой интегрированный процесс человеческой деятельности, последовательную смену его состояний при выполнении лицами,  принимающими решение, и их аппаратом управления функциональных обязанностей.

        Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

       Объектом управленческого решения является система или операция; субъектом управленческого решения может быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

             Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер — об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

        Управленческое решение выступает связующим звеном между группами функций, отражающих разные аспекты воздействия: процессов управления и процессов производства; управляющей и управляемой частей социально-экономической системы; активизацию совместной деятельности персонала по достижению общей цели  в результате реализации основных функций менеджмента. Этим и объясняется  многообразие управленческих решений, которые можно классифицировать по следующим основаниям:

1. По характеру процесса принятия решения выделяют:
• интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;
• решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;
• рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
2. По количеству альтернатив выделяют:

• стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

• многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;
• инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.
3. По частоте принятия решений выделяют:
• единовременные решения — решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;
• циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;
• частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

4. По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

• стратегические решения — решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений — стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;
• перспективные решения — решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;
• текущие решения — решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;
• оперативные решения — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);
• стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

5. По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

• определяющие решения — решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;
• конкурентные решения — решения, принимаемые двумя специалистами;
• адаптирующие решения — решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.
6. По технологии разработки решения выделяют:
• организационные решения, цель которых — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:
• запрограммированные решения—результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;
• незапрограммированные решения — принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен раз разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;
• компромиссы — это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
7. По прогнозной эффективности выделяют:
• ординарные решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:
•   неэффективные — не позволяющие решить проблему; рациональные — позволяющие решить проблему;
•   оптимальные — позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;
•   синергетические решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;
•    асинергетические решения — это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.