Структура управления и процесс принятия управленческих решений, их проектирования

3. Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматривают два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

4. Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

5. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе критического анализа ситуации:

Конечным результатом  работы на пятом этапе является вынесение  суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками  представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

6. Оценка альтернатив со стороны руководителя. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений.

Конечным результатом  работ на шестом этапе является вынесение  суждения со стороны руководителя о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

7. Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.

Конечным результатом  данного этапа является получение  дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у руководителя суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

8. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Если экспериментальной  проверки нет, то шестой и восьмой  этапы совмещаются.

9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Конечным результатом  работ на данном этапе является получение  ответов по приятому решению на следующие  вопросы: что делать? Где делать? Кому делать? Когда делать? Как делать? С кем делать? В какой последовательности делать?

10. Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом  работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

11. Выполнение решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Конечный результат  работ на данном, завершающем этапе  является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей  решения в установленные сроки  в рамках отпущенных ресурсов.

В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы  сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все  это осуществляется практически  на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д.

То же касается и использования  в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

Таким образом, рассмотренный  процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении  новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II

1. Разработка стратегической маркетинговой программы компании «Боги Олимпа»

I. Я являюсь собственником и руководителем компании «Боги олимпа». Данная компания занимается разработкой и производством оконных и дверных профилей из специального высококачественного пластика, а также производит рольставни и откидные ставни.

Головное предприятие  компании находится в  Чите –  столице Забайкальского края. За пределами  Читы дочерние производящие подразделения «Боги Олимпа» работают в Борзе, Краснокаменке, Сретенске и Нерчинске (Забайкальский край).

 

II. На рынке Забайкальского  края наша компания появилась  одной из первых, поэтому сейчас  можно с уверенностью говорить  о достаточно стабильном положении и завоевании доверия потребителей. Именно потребители задают темп нашего развития, и именно с ними связана миссия компании:

«Оказывать  услуги по производству и установке  пластиковых окон, дверей, рольставень. Мы хотим, чтобы наши клиенты были довольным нами. Во всем и безоговорочно»

 

III. Цели компании можно  схематично изобразить в виде  дерева целей

 

                        Максимизация прибыли

 

 

 

IV. Хозяйственный портфель  нашей компании образуют следующие  составляющие:

1. Пластиковые окна
2. Дверные системы
3. Рольставни
4. Откидные ставни

 

В зависимости от темпов роста и доли на рынке (матрица  Бостонской консультационной группы) пластиковые окна, рольставни и дверные  системы можно отнести к категории  «Дойная корова», так как это  продукция, устойчиво пользующаяся спросом у потребителей. Откидные ставни же относятся к категории «Звезда», потому что являются элитной продукцией.

Однако в рамках номенклатуры одного вида продукции можно выделить собственные типы СХП:

1) Пластиковые окна 

Наша компания выпускает:

- классические пластиковые  окна для кирпичных и панельных  домов («Дойная корова»)

- элитные пластиковые  окна «Freedom» для загородных домов («Звезда»)

- пластиковые окна  особых форм – арка, круг, овал, ромб («Звезда»)

- пластиковые окна  «Happy End» с повышенной влагостойкостью, устойчивостью к огню и внешним воздействиям («Трудный ребенок»)

2) Рольставни:

- рольставни до 4м2 (ленточный  привод для окон обычных размеров) («Дойная корова»)

-  рольставни более  9м2 (двигатель для раздвижных  дверей или больших элементов) («Звезда»)

3) Дверные системы:

- Классические одностворчатые, двустворчатые и многостворчатые  двери («Дойная корова»)

- Классические одностворчатые, двустворчатые и многостворчатые  двери с бронированными стеклами («Звезда»)

- Цветные двери, а также оформленные под дерево («Трудный ребенок»)

Таким образом, для продукции  типа «Дойная корова» будет характерна стратегия обороны: удержание существующей доли рынка с целью максимизации прибыли. Данная стратегия будет  характерна и для продукции типа «Звезда». Однако впоследствии она может перейти в категорию «Дойная корова». «Трудному ребенку» будет соответствовать атакующая стратегия: увеличение доли рынка с целью максимизации прибыли.

V. Стратегии развития фирмы в целом.

Для нашей компании будут приемлемы все четыре стратегии:

1. Стратегия глубокого проникновения (старый товар − старый рынок). В настоящее время пластиковые окна, хорошие двери и ставни – те элементы, без которых не представляется жизнь в большом городе. Они защищают от городского шума, от любопытных глаз и обеспечивают безопасность их владельца. Поэтому сейчас наблюдается пик активности потребителей. Кроме договоров с физическими лицами, наша компания заключает договоры с организациями и различными учреждениями.
2. Стратегия разработки товара (новый товар – старый рынок). Данная стратегия распространяется на производство листовых материалов.
3. Стратегия расширения рынка (старый товар – новый рынок). Мы планируем увеличить количество фирм-посредников в нас. пунктах Забайкальского края.
4. Стратегия диверсификации (новый товар – новый рынок). Производимые на оборудовании фирмы «Dervet» листовые материалы мы планируем реализовывать на территории Дальневосточного региона.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Структура  организации, ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундаментальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира.

Построение организационной  структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности.  Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

 Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Как уже говорилось, принятие решений – это процесс строительства эффективной организации, каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Что же касается второй главы  курсовой работы, касающейся разработки стратегической маркетинговой программы для предприятия, то направления, в которых она проводилась (общая характеристика, миссия и задачи, определение хозяйственного портфеля, определение стратегий СХП, определение стратегий фирмы в целом), позволили наиболее полно и четко представить фирму, направления ее дальнейшей деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Государственное и муниципальное управление ред. А.Я Понамарева. - СПб. , 2004.
2. От чего зависит действенность государственного управления // Проблемы теории и практики управления 2005. №1
3. Белогуров В.П. Основы управления. – Иркутск: изд-во ИГЭА, 1998. – 352 с
4. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. – 504 с
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. – 296 с
6. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. − Менеджмент в России и за рубежом №5 / 1998
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
8. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 1990. – 189 с.
9. Мескон М. Основы менеджмента. пер. с англ. Л.И. Евенко – М.: Дело, 1997. – 443 с
10. Радугин А.А. Основы менеджмента. -  М.: Центр, 1999 – 296 с
11. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980. – 168 с