Структура управления и процесс принятия управленческих решений, их проектирования

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Рис.4 Организационная структуры, ориентированная на потребителя

Цель такой структуры  состоит в том, чтобы удовлетворить  этих потребителей так же хорошо, как  и организация, которая обслуживает  всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

3.Управленческие решения в менеджменте

 

3.1 Понятие и виды управленческих решений

Принятие решений –  составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Управленческое решение  представляет собой  обдуманный вывод  о необходимости осуществить  какие-либо действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением  целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.), наиболее предпочтительной.

Кроме того, решением можно  считать:

• Последовательность действий по достижению поставленной цели;
• Нечто, отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);
• Психологическую реакцию на раздражитель;
• Управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и пр.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения, каждая из которых будет отражать определенные аспекты их принятия и реализации.

3.2 Виды управленческих решений .

1.По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые – конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) — на низовых.

По степени самостоятельности  решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются  руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

В соответствии с временным  горизонтом можно говорить о перспективных  решениях, последствия которых будут  ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных  на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств на выплату заработной платы)

В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, так как касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

По направленности воздействия  решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.

По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

Директивные решения  обычно разрабатываются высшими инстанциями в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.

Рекомендательные готовятся  совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Наконец, ориентирующие  решения предназначены для независимых  субъектов. Ориентирующими, по сути, можно  считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

2. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

По степени сложности  решения разделяются на простые, сложные и уникальные.

По методам выработки  различаются шаблонные и творческие.

В зависимости от числа  разработчиков решения делятся  на индивидуальные и коллективные.

По ширине охвата выделяются общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент  стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные  и незапрограммированные. К принятию первых приводит логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсивности. Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менеджера.

По способу влияния  на объект решения можно разделить  на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него, вторые – на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

По сфере реализации решения могут быть связаны с  производством, сбытом, научными исследованиями и т.п.

По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

По содержанию решения  в рамках организации бывают техническими, экономическими, социальными.

По степени полноты  и  достоверности используемой информации выделяют:

• решения, принимаемые в условиях полной определенности;
• решения, принимаемые в условиях частичной определенности;
• решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

3. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о:

• эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта;
• нормативном, исходящем из требований и стандартов;
• прецедентном, учитывающем имеющийся опыт;
• синоптическом, использующем формализованные и математические модели.

4. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

 Интуитивное решение основывается на предположении руководителя о том, что его выбор правилен. На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором.

Адаптационное решение  основывается на общих знаниях, здравом смысле – осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения являются простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом пороков.

Недостатком обоих видов  является их субъективность, обусловленная  особенностями личности принимающего решение, глубиной понимания им ситуации и проблемы.

Рациональное решение  предполагает использование научных  методов и объективных критериев.

Столь разнообразные  виды управленческих решений позволяют  сделать вывод о том, что принятие решений – это творческий процесс  в деятельности руководителей любого уровня, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства.

 

 

3.3 Процесс принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений −  это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Технология менеджмента  рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

• подготовка решения;
• принятие решения;
• реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения  осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных  расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для  конкретизации решения и доведения  его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и  дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Стадии принятия управленческого  решения:

11. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Прежде всего определяются стратегические направления решения  выявленных проблем для последующего формирования целей, которые излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.

Конечным результатом  работ на первом этапе выработки  решения является выявление так  называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться  в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

2. Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.