Совершенствование структуры управления организацией

Организационно-производственные факторы: размер организации;

производственный профиль фирмы; характер выпускаемой продукции и технология ее производства; ориентация на местный, национальный или внешний рынки; характер объединения.

Организационно-управленческие факторы: выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения); функции управления; используемые информационные технологии; система методов управления; стиль работы руководителя.

       Признаки оптимальной организационной структуры: небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом; небольшое число уровней руководства; наличие в структуре групп специалистов; ориентация графиков работы на потребителей; быстрая реакция на изменения; высокая производительность труда; низкие затраты.

     Последовательность выбора организационной структуры: сначала определяется миссия; разрабатывается стратегия; формулируются цели деятельности; разрабатывается функциональная структура организации; определяется квалифицированный состав работников; определяется должностной состав работников.

     Формулируются цели и задачи деятельности работников.

 В зависимости  от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается  и структура управления; возникают  уровни управления по вертикали  и координирующие центры по  горизонтали.

    Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.

     При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы: принцип единства распорядительности и персональной ответственности; принцип соблюдения норм управляемости;

принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица; принцип сочетания централизации и децентрализации.

   Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

     Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Итак, норма управляемости - число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

     Норма управляемости зависит от следующих факторов: уровня управления; уровня решаемых задач; квалификации руководителей и подчиненных.

   Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

    Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек. Высший уровень руководства 3-5 чел.; средний уровень руководства 10-12 чел.; нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.

     Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические.

     Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.

     Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

     Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех - участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка - мастер). Отношения «руководство - подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела - начальник бюро-начальник сектора - руководитель групп). Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

     При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач.

     Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации – это линейно-функциональная. В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей. Линейно-функциональная структура хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления. Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

     Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам. Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.         Организационная структура, ориентированная на потребителя находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом и в розницу.

      Создание региональных структур управления обусловлено расширением предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, требует предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

     Органические структуры управления. Эти структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.

    Программно-целевая структура управления. Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ. Возможны различные виды программно-целевых структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем, чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия. Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».

     Особо следует обратить внимание на организационные особенности малых предприятий. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

     По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.

    Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

     Простая структура – основана на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб.

Проведение вертикальной интеграции (вдоль производственного цикла) приводит к созданию функциональной структуры.

 

2. Общая характеристика и анализ действующей структуры управления предприятием

2.1.    Основные сведения предприятия

     Магазин газового и теплового оборудования «4 стихии» - фирменный магазин был открыт в 2009 году. Здание магазина объединяет в себе непосредственно магазин - передняя часть здания, выходящая на улицу, и место продаж – задняя часть строения.

     Текущее рыночное положение фирмы, ситуация в отрасли на настоящий момент магазин «4 стихии» успешно функционирует.  Причиной успешной деятельности магазина можно считать то, что с изменением экономической ситуации в стране фирма смогла вовремя переориентироваться на более широкий круг потенциальных покупателей. Для этого узкая специализация магазина – только газового и теплового оборудования – была расширена до магазина широкого профиля.

     Причиной такого расширения стало изменение ситуации в отрасли, когда узкоспециализированные магазины не могут выжить. Наличие в городе большого числа конкурентных производителей газового оборудования магазинов не позволяет проводить независимую ценовую политику, чрезмерное расширение ассортимента не окупает себя. Поэтому выходом стало превращение в специализированный магазин широкого профиля с

сохранением доминирующего газового и теплового направления.

      Описание фирмы по оказываемым услугам. Магазин «4 стихии» предоставляет покупателям широкий ассортимент газового и теплового оборудования.

      Отличительной чертой и достоинством является то, что с момента доставки оборудования до поступления в продажу проходит минимальный отрезок времени.

      Общая характеристика обслуживаемого рынка. Город насыщен газовыми и тепловыми магазинами, особенно это относится к магазинам по газовому оборудованию. В каждом микрорайоне города работает не менее одного крупного и 2-3 небольших магазинов, в котором покупатели могут приобрести газовое и тепловое оборудование. Цены держатся примерно на одном уровне, немного варьируясь в зависимости от района города, престижности магазина. Однако, несмотря на множество конкурирующих магазинов, острой конкурентной борьбы за покупателя нет. Это обуславливается разделом рынка на географические, территориальные сегменты – по микрорайонам, участкам улиц, т.к. люди чаще всего покупают оборудование в одном и том же месте – в магазине, находящемся по дороге с работы домой или по месту жительства. В результате раздела рынка на столь многочисленные и мелкие сегменты, ни один магазин не может произвольно завышать цены, не терпя крупных убытков. Но все вышесказанное не означает, что конкурентной борьбы нет совершенно.

      “Магазин ,,4 стихии” осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации, Устава и Положения о коммерческой деятельности предприятий.

     Хозяйственная деятельность магазин “4 стихии” осуществляется на основе производственно - финансовой самостоятельности, на принципах

самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Положения и Устава “Магазин

“4 стихии”

     Финансовая деятельность “Магазин “4 стихии” осуществляется в целях увеличения прибыли за счет снижения издержек по закупке, хранению и реализации продукции и повышения качества предоставляемых услуг.

 

 “Магазин  “4 стихии” производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, налог на землю, налог на транспорт, налог на воду, коммунальный налог, отчисления на заработную плату, отчисления во внебюджетные фонды.

 

 

2.2.    Анализ организационной структуры  персонала

     Большое значение имеет рациональное разделение труда работников “Магазин “4 стихии”. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.