Совершенствование системы аттестации кадров

Аттестация – определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой работы (функций).

Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются:

• объем работы;
• качество работы;
• личное поведение по отношению к другим работникам;
• дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности;
• инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамка занимаемой должности.

В зависимости от повода проведения аттестации различают следующие виды аттестации.

Очередная аттестация – проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при следующих аттестациях.

Аттестация по истечению испытательного срока – имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) – проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

Необходимо обратить внимание на тот факт, что работа связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить персонал, улучшить подбор кадров, их расстановку и использование. Кроме того, аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

График проведения аттестации утверждается руководителем учреждения и доводится до сведения аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации.

В графике проведения аттестации указываются:

• наименование организаци, его структурное подразделение, в котором проводится аттестация;
• дата и время проведения аттестации;
• дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов, с указанием ответственных за такое представление руководителей, соответствующих структурных подразделений.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщение аттестуемого и в случае необходимости его непосредственного руководителя о служебной деятельности. Аттестационная комиссия в целях объективного проведения аттестации после рассмотрения предъявленных аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности за предшествующий период и его заявления о несогласии с представленным отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии.

Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.

В результате аттестации служащему дается одна из следующих оценок:

• соответствует замещаемой должности;
• соответствует замещаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;
• не соответствует замещаемой должности.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и принимавшими участие в голосовании. С аттестационным листом знакомятся под расписку. Аттестационный лист, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хранятся в личном деле аттестуемого.

 

3 Совершенствование системы аттестации кадров

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы аттестации кадров

Общая цель реформирования аттестации, заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры направленной, главным образом, на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

При этом, результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам организации. Концепция создания и функционирования новой системы аттестации, базируется на следующих принципах:

Целостность системы аттестации, то есть взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления организацией.

Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации, должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий современное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

Многоуровневость системы аттестации, то есть охват аттестационными процедурами и процессами объемов, представляющих все основные уровни управления организацией – от отдельных работников и коллективов до предприятия в целом.

Для этого, в систему аттестации включаются такие, обычно, существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

Стратегичность, то есть ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии организации.

В соответствии, с принципом многоуровневости системы аттестации, ее предметом должна стать, оценка соответствия работника требованиям:

• к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия;
• соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда в организации;
• соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура, качество продукции, услуг и т. п.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе организации.

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления в организации, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, финансовой, маркетинговой и т. п, политики организации.

Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем организации.

Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-распорядительными решениями аттестующих.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, то есть обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем организации, по согласованию с вышестоящим учреждением, полномасштабной аттестационной сессии (а также, по необходимости – внеочередных, локальных сессий), а также, за счет, преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации.

Сбор информации для аттестации, должен осуществляться в рамках систематического, непрерывного, ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, специалистов, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации).

Результаты предшествующей аттестации должны использоваться при проведении очередных аттестационных сессий.

Создание адекватной современным условиям, перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики), системы аттестации работников – многоэтапный и разветвленный процесс, при котором, в течение длительного времени, задействованы практически все подразделения и персонал организации. Для получения, в итоге, устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

В процессе создания новой системы аттестации персонала, организация должна пройти следующие этапы:

• разработка системы;
• ввод в действие;
• «опытная эксплуатация»;
• стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;
• радикальная корректировка системы;
• реинжиниринг.

Система аттестации работников оргаизации должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой – возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Новая система аттестации должна предполагать адаптацию и использование, в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как:

• оценка эффективности работы сотрудника;
• индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование;
• заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников;
• структурированные тематические дискуссии и т. п.

Для правильной организации системы аттестации, а также человеческого взаимодействия вообще, необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко – производственной) культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивида, рассматриваемого с точки зрения социума. Иными словами, ментальность – это общая для данной социальной группы, совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности, через разграничение социального влияния (со стороны общества, учреждения, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение.

 

 

Заключение

Подготовка и  повышение  квалификации  работников  в  настоящее  время должны носить непрерывный характер и проводиться  в  течение  всей  трудовой деятельности.  Предприятия  должны  рассматривать  затраты   на   подготовку персонала как инвестиции в  основной  капитал,  которые  позволяют  наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка кадров заключается в  обучении   трудовым  навыкам,  нужным для  качественного  выполнения  работы.   Для   эффективности   непрерывного обучения нужно, чтобы работники были  в  нем  заинтересованы.  Администрации предприятия необходимо создать климат, благоприятствующий обучению.

Аттестация проводится для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности, а также решить вопрос о присвоении квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.

В каждой организации должна существовать система оценки эффективности каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации. Такая оценка эффективности должна быть основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

Осознание проблемы построения эффективной системы управления персоналом на сегодняшний день особенно важно, поскольку меняется подход к управлению предприятием в целом.

Выбор методов оценки (аттестации) персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно при помощи профессиональных консультантов).

Систему аттестации персонала необходимо рассматривать как составную часть причин определяющих эффективную деятельность организаций.

 

 

Список литературы

1. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 528 с.

2. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учебник. – 7-е изд., доп. – М.: Норма, 2007. – 448 с.

3. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и  биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

4. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления: учебник. – М., 1993. – 322 с.

5. Менеджмент  организации: учебное пособие. / под  ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, Р.З. Акбердик. – 2005. – 546 с.

6. Основы  управления персоналом: учебное  пособие. / под ред. Б.М. Генкина.– М.: Высшая школа, 2006. – 256 с.

7. Управление  персоналом организации: учебник / под  редакцией А.Я. Кибанова. – 4-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.

8. Экономика  труда. Социально-трудовые отношения: учебное пособие. / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Экзамен, 2006. – 452 с.