Системный анализ в стратегическом управлении (планировании) (зарубежный опыт)

Отдельные же процедуры (операции) принято  классифицировать на формализуемые  и неформализуемые. В отличие  от большинства научных дисциплин, стремящихся к формализации, системный анализ допускает, что в определенных ситуациях неформализуемые решения, принимаемые человеком, являются более предпочтительными. Следовательно, системный анализ рассматривает в совокупности формализуемые и неформализуемые процедуры, и одной из его задач является определение их оптимального соотношения.

Формализуемые стороны отдельных  операций лежат в области прикладной математики и использования ЭВМ. В ряде случаев математическими  методами исследуется связное множество  процедур и производится само моделирование  принятие решения. Все это позволяет  говорить о математической основе системного анализа. Такие области прикладной математики, как исследование операций и системное программирование, наиболее близки к системной постановке вопросов.

Практическое приложение системного анализа чрезвычайно обширно  по содержанию. Важнейшими разделами  являются научно-технические разработки и различные задачи экономики. Ссылки на системность исследований, анализа, подхода включает биологию, экологию, военное дело, психологию, социологию, медицину, управление государством и регионом, лесное и сельское хозяйство, обучение и многое другое.

 
2.2.  SWOT-анализ внешней среды организации 
Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWОТ-анализа. Вторая часть SWОТ-анализа, связанная с выявлением сильных и слабых сторон предприятия, рассматривается в следующем пункте. 
 
Для того чтобы полнее раскрыть сущность SWОТ- анализа внешней среды, необходимо   дать определение его основным составляющим, а именно, что собой представляют возможности и угрозы: 
 
- возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия. 
 
- угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д. 
 
Таким образом, от соотношения выше изложенных факторов зависит эффективность деятельности предприятия и его конкурентоспособность  на рынке. Поэтому для того, чтобы предприятие функционировало успешно, ему нужна полная достоверная и своевременная информация, которую позволяет получить SWОТ-анализ внешней среды. 
 
Процесс создания системы региональных представительств российских предприятий будет способствовать сбору разносторонней внешней информации, поскольку перед такими представителями ставится задача анализа действий конкурентов, изучение потребностей существующих и потенциальных потребителей, исследование местной специфики рынка и т. д. 
 
          Выделяют следующие основные типы внешней среды: 
 
1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку. 
 
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии. 
 
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «МсDonalds»,работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей. 
 
4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают. 
 
Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т. е. проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?). 
 
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:  
 
1)  макросреда (или отдаленное окружение); 
 
2) микросреда (отраслевое или ближнее окружение).  
 
Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рассматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприятия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы, состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации. 
 
Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. 
 
Схема внешней среды организации представлена на рис. 1.2. 
 
Рисунок 2.1.1  –  Окружение бизнеса 

Поскольку число возможных  факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название РЕSТ-анализ. Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии. РЕSТ-анализ факторов внешней среды представлен в нижеприведенном списке:   
PEST-анализ факторов внешней среды

Политико-правовые факторы:    правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления(политического, экономического и т. п.)   Технологические факторы:    затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Социокультурные факторы:     демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей

Экономические факторы: 
 
тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные направления  анализа факторов макросреды представлены на рис. 2.1.2. 
 
Рисунок 2.1.2 – Основные направления анализа факторов макросреды 

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы. 
 
В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы: 
 
-  «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях; 
 
-  расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды; 
 
-  совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов; 
 
-  стратегическое управление. 
 
В любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия. 
 
В отечественной практике системы мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах – этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-финансовые и страховые компании. На российских промышленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1 % от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное – слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т. д. Хотя, безусловно, определенные сдвиги в этом направлении имеются. 
2.3.  Управленческий анализ внутренней среды организации 
При разработке стратегии организации менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности организации. 
 
Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему организации. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOТ-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы организации. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами организации. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ, – служба внутреннего аудита. 
 
В современной литературе по управлению используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей организации: его называют анализом деятельности предприятия, внутренним анализом, самоанализом, бизнес-диагностикой, анализом проблем, управленческой или организационной диагностикой  
 
Нам представляется, что дело не столько в терминологии, сколько в различном понимании сути и предназначения данного процесса. Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ тем не менее ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности. 
 
Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами: 
 
-  во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла; 
 
-  во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах; 
 
-  в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды. 
 
По мнению Б. Карлоффа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов: 
 
-  переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие; 
 
-  переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов; 
 
-  каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение. 
 
А результаты анализа должны заставить персонал предприятия понять и принять необходимость изменений ³.  
 
Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логики планирования. В современных условиях, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий. 
 
Сложнейшей методологической проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей» Американцы Т. Питерс и Р. Уотермен отмечают: «Внутренняя слабость аналитического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное» ⁴.   
 
Информационные технологии значительно расширили возможности менеджеров в части учета и анализа большого числа взаимосвязанных факторов. Вместе с тем они же выявили и проблемы ограниченности человеческих возможностей в восприятии многообразной информации. Известный американский экономист Герберт А. Саймон, анализируя процессы принятия управленческих решений, отмечает, что практически всегда человек использует ограниченную информацию и ограниченные вычислительные возможности для решения возникающих проблем. Поэтому он предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений. Любая экономическая система, как и человек, ведет себя как система последовательной обработки информации, способная в каждый момент времени заниматься лишь чем-то одним. В процессе управления «необходимо привлечь внимание к одному или двум ключевым вопросам, другие проблемы, какими бы неотложными они ни были, должны ждать своей очереди для включения в повестку дня»⁵.   
 
Далее, Г. Саймон отмечает, что по поводу организаций можно утверждать следующее: «Число факторов, потенциально имеющих отношение к эффективности той или иной организации, так велико, что в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые наиболее очевидные из них. Набор этих принимаемых во внимание факторов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних и внутренних обстоятельств возникают новые ситуации». Исходя из этого можно сказать, что конкретный перечень показателей, ресурсов и сфер деятельности, которые должны быть подвергнуты анализу, меняется по мере изменения условий функционирования предприятия. 
 
И. Н. Герчикова  выделяет два направления экономического анализа на предприятии и соответственно две группы показателей: 
 
-  показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы; 
 
-  показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.  
 
Очевидно, что при управленческом анализе речь идет об оценке экономического потенциала предприятия, его сравнении с другими фирмами, определении места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровне. К числу таких показателей обычно относят активы предприятия, объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия. 
 
Так, деловой американский журнал «Fortune» и английский «Economist» используют такие критерии оценки при ранжировании лучших фирм. Американцы привлекают к этой оценке свыше 8 тыс. наиболее компетентных специалистов – экономистов и предпринимателей, которые оценивают предприятия поданным критериям по 10-балльной шкале. 
 
1. Качество управления. 
 
2. Качество производимых товаров и услуг. 
 
3. Финансовое состояние предприятия. 
 
4. Качество маркетинга. 
 
5. Умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитию и закреплять их за фирмой. 
 
6. Долгосрочные капиталовложения. 
 
7. Способность к инновациям. 
 
8. Ответственность перед обществом и природой. 
 
          В основе управленческого анализа деятельности предприятия должны лежать следующие общеметодологические принципы: 
 
-  системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем; 
 
- принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия; 
 
-  динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм; 
 
-–  принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).  
 
В соответствии с выделенными принципами управленческий анализ деятельности предприятия осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии. Ранее было выделено три уровня принятия управленческих решений и соответственно три уровня анализа: корпоративный, конкурентный (деловой, или бизнес-уровень) и функциональный. Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязаны и вместе с тем имеют иерархическую структуру. 
 
Следует отметить, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и сложно выделить непересекающиеся блоки для анализа. В данном случае выделение уровней принятия управленческих решений является важным методическим шагом, позволяющим структурировать задачи анализа, четко определив круг задач, подлежащих решению на каждом уровне управления. Скажем, принимаемые в функциональной службе (финансовом отделе) решения по управлению финансовыми потоками, безусловно, затрагивают корпоративный уровень и уровень бизнес-единиц, однако анализ управления финансами может быть отнесен к функциональным блокам именно в силу того, что существует (или должна существовать) соответствующая служба. Точно так же маркетинговые, инновационные решения, решения, касающиеся управления персоналом, затрагивают все уровни принятия решений, однако рассматриваются в функциональном блоке, поскольку ими занимаются функциональные службы. 
 
Выделение уровня отдельных видов деятельности (бизнес-единиц) существенно усложняет задачу управленческого анализа, так как такой уровень принятия управленческих решений наименее развит или наименее формализован на российских предприятиях. Однако при таком подходе появляется возможность делегировать полномочия в крупных диверсифицированных фирмах, определять права и ответственность в сфере управления отдельными продуктами предприятия. 
 
Выделяют следующие методы управленческого анализа: 
 
-  ситуационный анализ; 
 
-  портфельный анализ; 
 
-  кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; 
 
- наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью); 
 
-  «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы; 
 
-  экспертные оценки; 
 
-  математические методы – анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д. 
 
Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам. 
 
Исследователи отмечают, что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников предприятия, находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Поэтому эта информация: 
 
-  содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет проблем организации; 
 
-  часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения одних подразделений. В силу этого она может противоречить и противостоять информации, исходящей из других подразделений. При этом руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивается взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется как положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии). 
 
Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Именно поэтому для проведения управленческого анализа привлекаются консультанты. Привлечение консультантов дает предприятию: 
 
–  новизну информации о состоянии организации. Консультанты обеспечивают руководство предприятия информацией, которую оно иначе просто не может получить; 
 
–  выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту. 
 
Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в этом случае определяется так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег». Об этом говорят как российские предприятия легкой промышленности, так и производители сложной техники – станков, оборудования и другой продукции. Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потребителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей с иностранной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бороться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий. Но проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д.⁶. 
 
Известный исследователь организаций А. И. Пригожин выделяет три типа проблем предприятий. 
 
1. Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации.  
 
К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, – на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны. 
 
2. Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник старается все контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в России такая работа ведется редко и неумело. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует времени. 
 
3. Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми ⁷. 
 
Грамотное определение проблем облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений. 
 
Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре тем не менее можно выделить ряд типовых блоков: 
 
-  цели деятельности предприятия; 
 
-  портфель заказов, новые продукты; 
 
-  ресурсный потенциал предприятия; 
 
-  факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой; 
 
-  доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств; 
 
-  система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д. 
 
Управленческий анализ похож на анализ конкурентов, но более сконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, так как он важен для разработки стратегии. Кроме того, здесь более доступна информация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, финансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важных сферах деятельности и т. д. 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
1.           Акофф, Р.  Планирование будущего корпорации / Р. Акофф.  – М., 1985. 
 
2.           Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб: Издательство «Питер», 1999.  

 
 
3.           Багров, А. Президент сказал новое слово / Багров А.// Коммерсантъ – Деньги. – 2004. –  №13. – С. 16 – 29. 
 
4.           Виханский, О. С.  Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М.: Гардарики. – 2003. 
 
5.           Герчикова, И. Н.  Менеджмент / И. Н. Герчикова. – Москва, изд.объед. «ЮНИТИ», 1994. – 493 с. 
 
6.           Голиченко, О. Г. Экономическое развитие в условиях несовершенной конкуренции.  / О. Г. Голиченко. – М., 1999. 
 
7.           Карлофф, Б. Стратегическое управление / Б. Карлофф. –  СПб: Издательство «Питер», 1999. – 345 с.  
 
8.           Кондрашев, В. Анализ проблем конкурентоспособности  В. Кондрашов. // Экономист. – 2000. – №12. –  С.79 – 88. 
 
9.           Куренков, Ю. Российская экономика: прогнозы и тенденции / Ю. Куренков. // Вопросы экономик. – 2002. – № 6. – С. 36 – 49. 
 
10.      Максимцов, М. М. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. / М. М. Максимцев. –  М. : Высшая школа. – 2000. 
 
11.      Михайлов, О. В. Основы мировой конкурентоспособности. / О. В. Михайлов. – М., 1999. 
 
12.      Пригожин, А. И. Современная теория организации: Учебник / А. И. Пригожин. –  М. :  Интерпракс, 1995. 
 
13.      Пьянов, А. И. Стратегическое управление: Электронный курс / А. И. Пьянов. – Отрадная, 2008. 
 
14.      Саймон, Г. А. Управленческие решения. – М. : Экономика, 2005. – 505 с. 
 
15.      Уотермен, Р. Теория управления /  Р. Уотерман, Т. Питерс. –  СПб: Издательство «Питер», 2000. – 615 с.  
 
16.      Фатхутдинов, Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: учебник для вузов по спец. «Маркетинг» / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Экономика, 2005.– 505 с. 
 
17.      Черезов А.В. Устойчивый экономический рост. – М.: Изд-во «Эк-ка», 2000. 
 
18.      Юданов, А. Ю. Конкуренция: теория и практика / А. Ю. Юданов. – М. : Акалис, 1996. – 289 с.

19. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 1998 г. – 192 с.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 1992. – 702 с.

20. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.

¹ Виханский, О. С.  Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М.: Гардарики. – 2003. С.6

² Виханский, О. С.  Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М.: Гардарики. – 2003.

³ Карлофф, Б. Стратегическое управление / Б. Карлофф. –  СПб: Издательство «Питер», 1999. – 345 с. 

⁴ Уотермен, Р. Теория управления /  Р. Уотерман, Т. Питерс. –  СПб: Издательство «Питер», 2000. – 615 с. 

⁵ Саймон, Г. А. Управленческие решения. – М. : Экономика, 2005.

⁶  Уотермен, Р. Теория управления /  Р. Уотерман, Т. Питерс. –  СПб: Издательство «Питер», 2000. – 615 с. 

⁷ Пригожин, А. И. Современная теория организации: Учебник / А. И. Пригожин. –  М. :  Интерпракс, 1995.