Шпаргалка по "Теория организации"

Вопрос№1. Объект и предмет теории организации

Теория организации – обл-ть научного знания об общих закономерностях образования, устройства, функционировании и развития орг-ции, как сложных динамических систем, имеющих цель. Объект теории орг-ции – организованный опыт, окружающей нас действительности. При этом осн. задачи познания заключаются в систематизации данного опыта, в осмыслении способов организации природы челов. деят-ти; в объяснении этих способов, в установлении тенденции их развития. Предметом теории орг-ции – явл-ся организ. отношения, т.е. связи и взаимодействия м/д различного рода целостными образованиями и их структурными составляющими, а также общие, частные, специфич. законы, действующие в организ. системах. Индукция – движение мысли от единичного к общему, от знания меньшей степени к большей. 3 формы индукции: обобщающая- описательная, статистическая, абстрактно-аналитическая. Организация – установление и обеспечение целесообразных связей м/д элементами системы, основной составляющей к-й явл-ся люди. Стуктура – те фиксируемые взаимосвязи, к-е существуют м/д подразделениями и работником орг-ции.  Функции теории орг-ции: 1) познавательная – проявляется в раскрытии процессов орг-ции и самоорганизации соц. сис-м, закономерных тенденциях орган. развития, динамики различных соц. явлений   2) методологическая – исследует организ. отношения на макро и микро уровнях, как целостные системные образования, органически связанные м/д собой. 3) рационально-организующая – проявляется в обобщении опыта орган. деят-ти, разработке оптимальных моделей орг-ции и их структур 4) прогнозтическая. Связь теории организазии с науками: экономич, юридич, информатика, социология, психология, теория управления, антропология.

Вопрос№4. Типология организации

1. Правит-ные (высшие офиц. органы власти) и неправит-ные (все остальные). 2. Форм. (хар-ся узаконенной сист. норм, правил, принципов Д-ти, стандартов поведения членов орг-ции) и неформ. (сист. не предписанных соц. ролей, возникшая спонтанно в ходе ежедневных взаимодействий). 3. Коммерч. (созд-ся физ. или юр. лицами для пр-ва прод-ции с целью получ. max прибыли) и некоммерч. (удовл-е обществ. потребностей). 4. Бюджетные (планируют свою Д-ть, исходя из выделенных гос. средств) и внебюджетные (сами изыскивают источники финансирования). 5. Обществ. (удовл-ют соц. потребности, интересы членов своих обществ) и хоз-ные (удовл-ют потребности человека и общества преимущ-но во внешней для орг-ции среде путем пр-ва продукции.

Основные Единичные  орг-ные формы хоз.орг: к ним относятся орг-ции,представляющие одно юрид. лицо. Классификация: товар-венчур,завод, мастерская, комбинат, фабрика. Услуги- банк, биржа, джоббер, магазин, траст, фонд. Информация- институт, инф. агенство, ТВ и радиокомпании. Знания- школа, колледж, НИИ, университет, академия.

 Типология  орг-ции. (    )

Классификация орг-ций  группирует их по общим признакам  или парамет-рам для выработки  общих методов анализа хоз. деят-сти, совершенство-вания упр-ния и  регулирования. По правовой форме: 1)юр. лицо – орг-ция, к-рая имеет печать, расчетный счет в банке, обособленное имущест-во в собственности, отвечает по сво-им обязательствам этим имуществом; имеет самостоятельный баланс, мо-жет быть истцом и ответчиком в суде, зарегистрирована в гос. органах влас-ти; 2)неюр. лицо - предприниматель без орг-ции юрид. лица (зарегистри-ровано); 3)неформальная орг-ция граждан -объединение людей, не свя-занных м/у собой формальными дого-воренностями о правах и обязаннос-тях, не регистрируются в гос. органах.

По отношению к власти: 1) прави-тельственные - это статус официал. органов власти федерал. и местного значения; эти орг-ции зафиксированы в Указах Президента, Конституции (министерства, гос. комитеты, Адми-нистрация Президента, префектуры и пр.). они обладают опр-ными приви-легиями и жесткими требованиями.;

2) неправительственные - те, к-рые не имеют статуса правительственной орг-ции. По отношению к главной цели: 1) общ-ные - создаются для удовлетворения соц. потребностей и интересов членов общества ( полит. партии, правозащитные орг-ции и пр.), осущ-ют добровольную общ-ную деят-сть; 2) хоз. - удовлетворяют пот-ребности индивидуума и общества

путем хоз.-производительной деят-сти; делятся на произ-ные, научно-произ-ные, посреднические и пр. По отношению к прибыли: 1) коммер-ческие -  орг-ции, ставящие своей целью получение прибылей в интере-сах учредителей или акционеров (хоз. товарищества и общества, гос. и му-ницип. унитарные предприятия); 2) некоммерческие - ставят целью удовлетворение общ-ных потреснос-тей (общ-ные и религи-озные, бла-готворительные и проч. фонды, сою-зы, учреждения). По отношению к бюджету: 1) бюд-жетные – источ-ник их финансирования - гос. бюджет или бюджет гос. ор-гана; освобож-даются от многих нало-гов; 2) внебюджет-ные- сами ищут источники финанси-рования. По форме собственности: 1) гос. и муницип. - полностью или частично находятся под контролем гос. или муницип. ор-ганов власти; 2) общ-ные; 3) частные - создаются индивидуальными предпринимателя-ми (товари-щества) или при помощи взносов ак-ционеров (акционерные общества, хоз. товарищества и пр.); 4) со сме-шанной формой собственнос-ти - образуются на основе сочетания раз-личных форм собственности –гос., частной и иностранной. По уро-вню формализации: 1) формальные - зарегистрированные в установлен-ном порядке общ-ные и хоз. орг-ции; представляют собой объедине-ние людей, связанных договором о своих правах и обязанностях, могут иметь статус юрид. и неюрид. лица; 2) не-формальные;  По отраслевой при-надлежности: 1)промыш.; 2)транс-портные; 3) сельскохоз. и пр. По са-мостоятельности принятия реше-ний: 1)головные; 2)дочерние; 3)за-висимые. По размеру и числен-ности членов: 1)крупные; 2)сред-ние; 3)малые.

Вопрос№2. Организационная культура: понятие и структура

Орг. кул-ра – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами орг-ции и получающих выражение, заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Уровни орг. кул-ры: 1) поверхностный – технология, архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги; все то. Что можно ощущать и воспринимать с помощью челов. чувств. 2) подповерхностный – предполагает изучение ценностей и верований. 3) глубинный – базовые предположения, опред. определение людей (это отношение к природе, работе, человеку). Свойства орг. кул-ры: 1) всеобщность – охватывает все виды действий, осуществл. в орг-ции 2) неформальность – функционирование орг. кул-ры практически не связано с офиц. установленными в приказном порядке правилами орган. жизни. 3) устойчивость – традиционность ее норм и институтов. Признаки орган. кул-ры: 1) отражение в миссии орг-ции ее осн. целей 2) преданность или безразличие людей по отношению к орг-ции 3) источник и роль власти 4) степень подчиненности планам и регламентам 5) хар-р отношения рук-ва к персоналу. К субъективным элементам кул-ры относятся верование, ценности, обряды, ритуалы, табу, легенды и мифы, обычаи. Ценности – св-ва предметов, процессов, явлений, эмоцион. Привлекательные для большинства членов орг-ции, что делает их образцами, ориентирами, мерилами поведения. Обряд – станд. повторяющиеся мероприятия, проводимые в опред. время по специал. поводу. Ритуал – сов-ть обрядов, оказывающих псих. влияние на членов орг-ции с целью укрупнения преданности ей, обучение орган. ценностям. Легенды и мифы – отражают  в нужном свете и в закодир. форме историю орг-ции, наследованные ценности и преукрашенные портреты. Обычай – есть форма социал. регуляции деят-ти людей и их отношений, воспринятой из прошлого без к-л изменений. Лозунг – призывы в краткой форме. Объективные элем-ты кул-ры – отражают материальную сторону жизни орг-ции: символика, удобство и оформление интерьера, оборудование, мебель. Традиции – ценности, обряды, обычаи, нормы поведения и. т. д. Менталитет – образ мышления членов орг-ции, определ. традициями, уровнем кул-ры, сознанием членов орг-ции. Функции орг. кул-ры: I.1) охранная – кул-ра служит своеобразным барьером для проникновения отриц. ценностей 2) интегрирующая – позволяет каждому субъекту лучше осознать цели орг-ции, приобрести наиболее благоприят. впечатления об орг-ции  и ощутить себя частью единой системы. 3) регулирующая – неформ. правила, указывающие как люди должны вести себя в процессе работы. 4) замещающая – орг. кул-ра, способная к эффектив. замещению формальных механизмов позволяет фирме не прибегать к чрезмерно усложненной формальной структуре 5) адаптивная – приспособление орг-ции к работнику и наоборот. 6) образовательная и развивающая 7) управление качеством – качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции 8) ориентирующая 9) мотивационная 10) формирование имиджа орг-ции, т.е. ее образа в глазах окружающих. II. 1) ориентация на потребителя 2) регулирование партнерских отношений 3) приспособление  канонической орг-ции к нуждам общ-ва. Классификация орг. кул-ры: 1) материальная – орудия, ср-ва труда, вещи, оборудование. 2) духовная – все виды, нормы общественного сознания, образования и воспитания. Типология управл. кул-р (Хенди): 1) Кул-ра власти или Зевса – личная власть, источником к-й явл-ся обладание ресурсами. 2) Ролевая или кул-ра Апполона – бюракратич. кул-ра, основанная на сис-ме правил и инструкций. 3) Кул-ра задачи или кул-ра Афины – приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях. 4) Кул-ра личности или кул-ра Дианиса – эта кул-ра необходима для достижения индив. целей.    У. Оучи предлагает 3 осн. вида орг. кул-ры: 1) рыночная – ориентация на прибыль 2) бюракратическая – ориентация на нормы, процедуры, правила 3) клановая – основу составляют внутренние ценности, традиции орг-ции. Кул-ра отношения к женщине выделяет след. подвиды: 1) кул-ра джентльменского клуба 2) кул-ра казармы 3) спортивной раздевалки 4) отрицания различий м/д полами 5) ложной защиты женщины 6) смышленых мачо.

Вопрос№3. Миссия и цели организации

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация.  

Цели–наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

Особое значение миссии для деятельности организации  заключается в следующем:

1) миссия является  базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения своих целей и задач; 2) создает уверенность, что организация преследует не противоречивые, ясные, сравниваемые цели; 3) миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; 4) миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты.

1.Описание продуктов  и/или услуг, предлагаемых организацией.

2.Характеристика рынка  – организации определяет своих  основных потребителей, клиентов, пользователей.

3. Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

4.  Технология;характеристика оборудования,технологических процессов, инноваций в области технологии.

5.   Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды на ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

6.Внутренняя концепция,  в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентно способности, фактор выживания.

7.Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую  и социальную ответственность  компании перед партнерами, потребителями, общества в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Цели в  отличии от миссии, выражают отдельные  конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

 Являются фундаментом  для процесса менеджмента в  целом: планирования,организации,  мотивации, контроля;

Определяют способы  повышения эффективности организации;

Лежат в основе принятия любого делового решения;

Служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Типы целей  в организации-это экономические и неэкономические.

 К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда экономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Люди это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.

 Экономические цели организации, выраженные в показателе хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные. Примере количественной цели - увеличение доли рынка фирмы к 2000 году на 15%. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

Как экономические  так и неэкономические цели могут  быть разделены с точки зрения периода их достижения кратко -, средне - и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют чересчур выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

 что должно быть  достигнуто (в том числе в количественном выражении);

 когда цель должна  быть достигнута;

кто конкретно (какое  подразделение организации) выполняет  задачу по достижению цели.

Когда цели определены их нужно исследовать на предмет  качества. Главными критериями здесь  являются следующие.

максимально возможная конкретность целей. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.

 Цели должны быть  рассчитаны на приемлемый уровень  усилий работников. Достижение целей  не должно быть слишком долгим  процессом, это означало бы, что  фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация.

Вопрос№5. Коммерческая и некоммерческая орг-ции

Коммерч. орг-ции  – созд-ся физ. или юр. лицами для пр-ва прод-ции с целью получ. max прибыли: 1) хоз. тов-ва и общества: полное тов-во, тов-во на вере, ООО, ОДО, АО, дочерние и независ. общ-ва; 2) гос. и мун. унит. предпр-я; 3) произв-ные кооперативы. Некоммерч. – удовл-е обществ. потребнсей: потребит. коопративы, обществ. и религиозн. орг-ции, фонды и учреждения. Коммерч. орг-ции: 1) по хар-ру Д-ти: пром. фирмы – пр-во товаров (> 50 % оборота на пр-во прод-ции), кредитно-фин. учреждения (банки), торговые фирмы (купля-продажа), транспортные фирмы, транспортно-экспедиторские – доставка товаров по поручению, страховые фирмы; 2) по хар-ру собств-ти: частные (могут сущ-ть как в виде самост. независ. компаний, так и в виде объединений: концерн, картель, консорциум, холдинг, фин.-пром. группа), гос. (чисто гос. – гос-ву принадлежит весь акционерный капитал, смешанные), кооперативные и частно-гос-ные (гос-во может владеть пакетом акций (> 50 %) и осущ-ет контроль за их Д-ю); 3) по сфере и масштабам д-ти: нац. – фирмы, капитал кот. принадлежит предпр-лям всей страны, иностранные – фирмы, капитал кот. полностью или в опр. доле принадлежит иностр. предпр-лям, смешанные – фирмы, капитал кот. принадлежит предпр-лям 2-х стран и более, международные – фирмы, сфера произв. и коммерч. Д-ти распр-ся на зарубежные страны; 4) по принадлежности к капиталу и контролю: предпр-я, явл-ся собств-ю одного лица и предпр-я, явл-ся собств-ю семейства; 5) по правовому положению: хоз. тов-ва и общ-ва (полное тов-во, тов-во на вере, ООО, ОДО, АО, дочерние и независ. общества), произв. коопративы, гос. и мун. унитарные пред-тия.

Вопрос№6. Система упр-ния компанией. Взаимосвязь  элементов СУ ком-ей

Для СУ ком-ей необходимо: разработать миссию, распределить функции проз-ва и упр-ния, распределить знания м/д работниками, наладить сис-му стимулирования, снабжения и сбыт, организовать производство. СУ состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления.

Методология управления включает: цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления. Процесс управления включает: систему коммуникаций, варианты процесса управления, разработку и реализацию управленческих решений, выбор характеристик информационного обеспечения. Структура управления включает: функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала. Техника и технология управления включают: компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.

Взаимосвязь эл-тов СУ ком-ей. Цели компании разделяют на группу конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности. Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо выполнить. Для решения ряда различных задач могут потребоваться одинаковые функции. Поэтому весь набор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура компании. В зависимости от условий функционирования компании процесс выполнения функций может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным. Выбранная схема процесса определяет приоритет тех или иных организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и организационных отношений определяют состав персонала по численности и квалификации. Этих данных достаточно, чтобы построить организационную структуру управления. Затем можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала. После этого в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать, согласовывать, принимать, утверждать и реализовать решения.

Вопрос№7. Организационное проектирование

Организ. проектирование как функция орг-ции состоит в разработке таких орг. эл-тов и отношений в создаваемой сис-ме, при реализации к-х возникшее орг. целое обладало бы св-ми высокой надежности, устойчивости и экономичности. Цели орг. проек-ния: 1) создание новой системы 2) частичное усоверш. существующей орг. системы 3) радикальное преобразование существующей орг. системы. Процесс орг. проек-ния предполагает решение след. вопросов: 1) разделение труда и специализации 2) департаментализации и кооперация 3) связи м/д частями и координации 4) масштаб управляемости и контроля 5) иерархия орг-ции и ее звенность 6) распределение полномочий и ответственности 7) централизация и децентрализация 8) дифференциация и интеграция. Орг. сис-ма состоит из 2-х частей: 1) механизма внутреннего функционирования, к-й включает эл-ты необходимые для процесса управления и производств. деят-ти 2) механизма отношений с внешней средой. Факторы, оказыв. влияние на разработку орг. структур: 1) состояние внешней среды – сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияют на проектирование орг-ции. Динанизм внешнего окружения хар-ся тем как быстро меняются факторы. По оценкам специалистов только 20% внешних факторов поддаются учету и контролю со стороны рук-ля. 2) технология работы в орг-ции 3) стратегический выбор рук-ва орг-ции в отношении ее целей 4) поведение работников в орг-ции. Этапы орг. проек-ния: 1) предпроектные работы – анализ действующей орг. структуры, к-я призвана установить в какой мере она рациональна с т.з. установленных оценочных критериев. 2) проектирование. Методы проек-ния: 1) метод аналогий – использование опыта проек-ния структур упр-ния в аналогичных орг-ях 2) экспертный – базируется на рекомендациях и предположениях экспертов и опытных управленцев практиков. 3) структуризации целей – предусматривает выработку сис-мы  целей орг-ции и ее последующее совмещение с разрабатываемой орг. структурой. 4) орган. моделирование – представляет собой разработку формализованных матем., графич., машинных и др. отображений распределений полномочий и ответственности в орг-ции, являющихся базой для построения анализа и оценки различных вариантов орг. структур по взаимосвязи их переменных. 3) Оценка эффек-ти орг. структур, исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности сис-м упр-ния, скорости и оптимизации принимаемых решений. 1) К-т эффек-ти орг. структур упр-ния      К = Р / З , где Р конечный рез-т, полученный от функционирования орг. структуры упр-ния З затраты на управление 2) К-т звенности  К = П  / П    , где П   - кол-во звеньев существ. орг. структур   П   оптимальное кол-во звеньев   3) К-т территориальной концентрации  К = П   / П  , где П - кол-во орг-ций данного типа в регионе деят-ти орг-ции  П  - площадь региона 4) К-т дублирования функций   К = К /  К , где   К кол-во работ, закрепленных за несколькими подразделениями   К – нормативное кол-во работ   5) К-т надежности сис-мы упр-ния    К    =1  -   К / К   , где К - кол-во нереализованных решений    К   - общее кол-во решений, принятых подразделениями    6) Степень централизации и функций   К =  Р / Р  , где   Р - кол-во принятых решений, при выполнении данной функции на верхних уровнях управления.  Р  - общее число принятых решений   7) К-т эффек-ти использования инф-ции К = J  /  J   , где J  - кол-во случаев эффек-го использования документа, J  информация  

Вопрос№9. Концепция жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации

1.  Существует множество определений организаций. Можно выделить три основных определения этого термина, взаимосвязанных между собой:

•   координирующая деятельность;

•   свойство объекта  иметь упорядоченную структуру;

.  социальная  группа, созданная искусственно и обладающая общей целью.

Организация - социальная общность, группа людей, объединенных общей программой, общей целью или задачей.'

Можно сформулировать следующие  требования к организации:

- наличие не менее  двух людей, которые считают  себя группой;

- наличие не менее одной цели, которую принимают, как общую, все члены группы;

-добровольное и сознательное  направление трудовых усилии  членов группы на достижение  общей цели.

2.  Приведенное определение  в основном справедливо для формальной организации.

Хотя российское законодательство допускает существование хозяйственных обществ, состоящих из одною лица, так что первое требование не обязательно для выполнения.

Такие общества официально являются коммерческими организациями.

Существуют также неформальные организации, группы, формирующиеся спонтанно внутри формальных организаций, где люди регулярно вступают во взаимодействие друг с другом.

3. Жизненный цикл - последовательность качественно различающихся стадий развития системы.

Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

•   рождение организации: цель - выживание; руководство - единоличное; основная задача - выход на рынок;

•   детство и юность: цель - получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; руководство -жестко контролирующее; основная задача - полный захват своего сегмента рынка; задача в области организации труда - увеличение заработной платы, расчет мотиваций персонала;

•   зрелость: цель - систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; руководство - демократическое, делегирование полномочий; основная задача - завоевание рынка; задача в области организации труда - разделение и кооперация труда, ориентация на высокую квалификацию персонала, оценка и поддержка индивидуальных результатов;

•    старение организации: цель - сохранение достигнутого; руководство - четкая координация действий; основная задача - стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях;

•   возрождение: цель - оживление по всем функциям; рост организации достигается за счет сплоченности персонала; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, научной организации труда и премирование по результатам труда подразделения, отдела, цеха. Эта стадия при неудачном подходе может смениться стадией умирания (исчезновения), при которой снижается спрос на продукцию, убытки возрастают, квалифицированный персонал переходит в другие компании. При невозможности или нежелании руководства прилагать усилия для возрождения главная цель - ликвидация с наименьшими потерями.

Вопрос№8. Концепция бюрократии М. Вебера

Бюрократическая теория организации была сформу-

лирована немецким социологом Максом Вебером, ко-

торый рассматривал организацию  с точки зрения от-

ношений между различными уровнями власти. По

мнению Вебера, бюрократия - это идеальный тип ор-

ганизации, обеспечивающий наиболее эффективное и

предсказуемое поведение  членов организации. Тео-

рия Вебера не содержит примеров каких-либо конкрет-

ных фирм, скорее, он пытался создать идеал, к кото-

рому нужно стремиться. Основные моменты теории

Вебера можно свести к следующему:

1) разделение всех  заданий на высокоспециализи-

рованные виды работ, исполнители которых должны

быть экспертами и  нести ответственность за их вы-

полнение;

2) разработанная система  правил и стандартов для

координации различных  заданий и однородности вы-

полнений сотрудниками своих функций;

3) четкая определенность  иерархии власти. Каждый

работник отвечает перед  вышестоящим руководством

за свои действия и действия своих подчиненных; верх-

ние уровни власти могут  делегировать свои полномо-

чия нижестоящим руководителям, что дает им право

управлять своими подчиненными;

4) безличное, формальное  ведение всех дел в орга-

низации; любая пристрастность влияет на объектив-

ность и рациональность решений, вследствие чего

возможны поблажки либо, наоборот, сведение личных

счетов друг с другом, что недопустимо;

5) наем сотрудников  в соответствии с их квалифика-

цией и умениями; защита от произвольного увольне-

ния; карьерный рост, основывающийся на стаже рабо-

ты и достижениях  сотрудников;

6) четкое разделение  организационной и личной

жизни членов организации;

7) дисциплина.

С точки зрения Вебера, такие характеристики долж-

ны существенно повысить эффективность деятельно-

сти организации.

В основе теории Вебера лежит  попытка ответить на

вопрос, почему люди выполняют  команды и поступают

так, как им говорят. Чтобы  ответить на этот вопрос,

Вебер ввел два понятия. Первое понятие - сила, под

которой ученый понимал способность заставить лю-

дей подчиняться, несмотря на их сопротивление; вто-

рое понятие - власть, т.е. автоматическое выполнение

приказов теми, кто  их получает. Вебер выделил три

способа осуществления  власти - харизматический,

традиционный, рационально-легальный. Каждый из

этих типов осуществления  власти выражает опреде-

ленный административный механизм организации.

Следует отметить, что  бюрократическая система ор-

ганизаций до сих пор  преобладает в деловой практике

всего мира. Например, все  организации в той или иной

степени применяют специализацию  и разделение тру-

да, используют определенные виды бюрократических

процедур и строят отношения по принципу руководи-

тель - подчиненный

Вопрос№10 Принципы орг-ции.

Принцип явл-ся оптимальмым  правилом, нормой, которые сформулированы людьми и носят объективный характер.

Коротков,Беляев-Общие принципы: обратной связи, развития, конкуренции, дополнительности. Частные: принципы, применяемые в различных подсистемах общества; в процессе различных видов орг-нной деят-ти; П. управления фирмой, корпорацией. Ситуационные: П обусловленной, конкретной ситуации или характерной деятельностью; правила-поучения.

Статическая- этапы нечувствительности, ликвидации. Состояние компании- з. синергии, з. композиции и пропорциональности, з. инф-упор-ти, з. самосохранения.

Динамич- рост, зрелость, насыщение, спад, крах. Состояние компании- з.развития, з. инф-упорядоч, з. комп и пропорц-ти.

Принцип статич. состяния орг-ции: 1) П приоритета цели- в системе: рис 1. при создании сокращения объединения реструктуризация и ликвидация- главная-цель.

Общая    частная     набор     набор          орг-ная        персонал

Цель          цель        задач     функций     структура

Внимание учредителей  к формированию ключевых

                             Элементов компании

2) П приоритета ф-ций над структурой- при создании компании в системе ф-ция-структура: наивысший приоритет должен быть у ф-ций.

3) П приоритета субъекта упр-я над объектом-приоритет отдаётся рук-лю, относит. Работников

Принцип динамич сост орг-ции: 1) П пр персонала в системе Рис1( наоборот)-приориритет имеет персонал. 2) П пр. структур над ф-циями:для действующих компаний наивысшый приоритет должна иметь структура. 3) П пр объекта упр-я над субъектом-приоритет отдаётся коллективу.

Общие принципы:1)П соответствия целей и ресурсов-ключевые цели, принятые в компании должны своевременно обеспечиваться ресурсами.

2) П соответствия, распорядительства и подчинения-у каждого работника должен быть один линейный рук-ль и любое кол-во функциональных при выполнении конкретно полученной работы.

3) П соответствия эффективности производства и экономичности- для каждой орг-ции должно быть найдено соответствие м/д эффективностью и затратами, приоритет должен принадлежать эффективности.

Разность м/д текущими и предыдущими затратами хар-ют экономичность Эк=Затраты 1-Затраты 2

4) П обратной связи- циркуляция упр-койинформации м/двумя подсистемами управляющей и управляемой позволяет устанавливать соотношения м/д инф-цией на входе и выходе управляемой системы.

5) П развития- сущ-ет прогрессивное и регрессивное развитие, оно охватывает вначале не всю систему в целом, а только какой-либо её компонент.

6) П оптимальности-сочетание централизации и децентрализации производства и управления. В каждой компании должно быть найдено наилучшее сочетание объёмов админ-ных, технологич и патронажных ф-ций производства управления.

7) П прямоточности- производственные, инф-ные процессы должны идти по кратчайшему пути во избежание дополнительных затрат и искажений.

8) П ритмичности- производственные и инф-ные процессы должны идти с заданным уровнем равномерности в течение заданных временных интервалов.

9) П синхронизации (системный принцип)-среди произ-ных и инф-ных процессов или подразделений необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под режим деятельности которого должны подстраиваться другие процессы или подразделения компании.

Вопрос№26. Целеполагание

Процесс задания цели назовем целеполаганием. Целеполагание для экономических систем – едва ли не самый важный процесс. “Неправильный выбор целей при создании системы приводит к тому, что решаются не те проблемы, которые должны решаться. Различают 2 основных представления о целеполагании как о процессе: 1)Механистическое, при котором целью является достижение определенного уровня по ряду параметров системы (прибыль, рентабельность, доля рынка и т.д.). При данном виде целеполагания предполагается, что все хозяйствующие субъекты действуют только рациональным, заранее известным способом. 2) Социальное. Представление учитывает множественность целей, неупорядоченность определения целей экономических систем с социальных позиций. В основе выбора цели в данном случае лежит множество факторов (привычки, мнения, отношения. Процесс целеполагания состоит из трех основных этапов: анализа окружающей среды; оценки возможностей исследуемой системы; указания целей.

Принципы, которых  следует придерживаться при целеполагании 1. Краткосрочные цели - самые важные, при их постановке нужно быть более чем реалистичным. 2. Цели устанавливаются для самого себя, а не для других (цели, которые можно реализовать самостоятельно, а не с помощью или с участием кого бы то ни было). 3. Следует четко разграничивать свои цели и цели других людей. 4. Прислушивайтесь к чувствам, возникающим в момент определения цели - любые сомнения или ощущения дискомфорта свидетельствуют о неправильно выбранной или сформулированной цели. 5. Периодическая коррекция или кардинальная смена целей естественны - мир меняется, и мы меняемся вместе с ним.

Несколько советов по целеполаганию:

1. Прямо называйте свою цель  и действуйте. 2. Различайте желания  и цели. Цель - нечто внешнее по  отношению к человеку, то состояние,  которого он сознательно стремится  добиться. Цель подчиняет и формирует  желания. 3. Ставьте большую цель, не распыляйтесь на маленькие. В идеале в каждый период жизни у человека должна быть одна цель. 4. Обязательно перейдите от цели "для себя" к целям "для других". Большие дела делаются для других людей. 5. Представьте, какие плюсы принесет достижение цели. Если вы решите, что плюсов больше, чем минусов, то перестаньте обращать внимание на негатив. Это необходимая плата за успех. 6. Время, потраченное на целеполагание, с лихвой окупается благодаря минимальным потерям от бессмысленных метаний.

Вопрос№11. Субкультура орг-ции  и ее осн. носители

Применительно к организации, субкультуру можно  определить как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу  в рамках организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и  отражают  общие проблемы,  ситуации,  с  которыми  сталкиваются  работники,  или   опыт   их разрешения. Они развиваются географически или по  отдельным  подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других  отделений организации, то существует  вертикальная  субкультура.  Когда  специфический отдел функциональных специалистов (такой, как  бухгалтерский  или  торговый) имеет   набор   общепринятых   понятий,  то   формируется    горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру,  однако большей частью  субкультуры определяются  департаментской   (отдельческой) структурной схемой  или географическим  разделением.  Она будет  включать основные  ценности  доминирующей  культуры  плюс  дополнительные   ценности, присущие только членам этого отдела.

Лучше понять место  и значение субкультуры в системе  управления организацией поможет классификация  различных ее типов. Эта классификация может проводиться по разным основаниям:

1. По степени  совпадения ценностей субкультуры  с ценностями организационной  культуры в целом можно выделить:

— «передовую»  субкультуру — как правило, это  субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;

— «неконфликтующую»  субкультуру, где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;

— «контркультуру»  — носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие  ценности доминирующей в организации  культуры. Как правило, «контркультуры»  можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.

2. По тому, какие  подразделения в организации  являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

— субкультуры  территориальных подразделений  организации, например субкультуры  национальных представительств международных  компаний (во многом обусловленные  необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы  организаций в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России);

— субкультуры  различных функциональных подразделений  организации.

3. По степени  вовлеченности носителей субкультуры  в управленческие процессы в  организации можно выделить:

— субкультуру  топ-менеджмента компании;

— субкультуру  руководителей среднего звена;

— субкультуру  рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры  определенным образом позиционируются  относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Вопрос№21.Методы формирования, поддержания и изменения  организационной культуры

1. Формирование  ОК: 1) решить проблему внутренней интеграции – выбор подходящих методов коммуникаций, распределение полномочий власти, сист. вознагр. и наказаний, вера в успех; 2) решить проблему внешней адаптации – выработка миссии и стратегии, связанная с поиском орг-цией своей ниши на рынке и с разработкой путей и способов достижения рез-та. 2. Поддержание ОК – рост орг-ции и достиж. рез-тов: 1) выбор объекта и предмета внимания, оценки и контроля со стороны руководителя состояния орг. культуры; 2) формир-е реакции руководства на критич. ситуации и орг. кризисы; 3) моделир-е ролей обучения и тренировка; 4) организац. символы и обрадность; 5) критерии определения вознаграждений и статусов; 6) критерии принятия на работу, продвижение и увольнение. 3. Изменение: 1) изм-е объекта и предмета вним-я со стороны менеджера; 2) изм-е стиля упр-я конфликтом или кризисом; 3) перепроектирование ролей и изм-е фокусоф в программах обучения; 4) изм-е критериев стимулир-я; 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) изменение орг. символики и обрядности.

Вопрос№14. Организация как система. Её цели и функции.

Система это мн-во сост-щих единство, целостность эл., связей и взаимоотношений м\у ними и внеш. средой, образующие присущую данной системе целостность, кач-ную опред-ть и целепологание. Отличие орг-ции от сист. – наличие в орг-циях как искусственных образованиях св-ва упорядоченности, иерархичности. Особенности системы: целостность (несводимость св-в сист. к сумме св-в составляющих ее элементов, невыводимость из последних св-в целого), структурность (возможность описания системы ч\з установление ее структуры), иерархичность (кажд. часть сист. выступает как своего рода подсист., обладающая своими кач-вами) и др. Сист. хар-ся состоянием и движением. Состояние сист. – совокуп-ть поведения ее эл., взаимосвязей м\у ними. Состояние эл. – совокуп-ть всех различных св-в эл. Движение сист. - процесс последовательного изменения состояния сист. под влиянием внеш. среды с учетом потенциала внутр. среды. Св-ва оргсистем: вход - различные способы приложения влияния внеш. среды на сист.; выходы - различные точки приложения воздействий сист. на внеш. среду; обратная связь это то, что соединяет выход системы со входом. Цель и управление в организационных системах: цель - конкретное представление о некоторой модели будущего рез-та, кот. способно удовлетворить составляющую сист. эл.; ключевая хар-ка орг-ции и планируемый рез-т, выступающий как единство желаемого и возможного; вып-е опред. ф-ций. Стратегич. цель орг-ции обеспечение своего существования (выживание). Общая цель распадается на группу подцелей (тактических). Тактические распадаются на группу оперативных. Типы целей орг-ции: цели, обусловленные потреб. общества в товарах и услугах, что отражает внеш. ф-цию орга-ции; цели, выражающие потребности работников в получении необх. материальных и соц. благ; цели, системы, т.е. объективная необх-ть поддержания целостного сост. орг-ции на основе управленч.решений; миссия орг-ции - очень общая цель, вызывающая у членов орг-ции необходимость ее достижения. Составляющие системы: 1. Эл. - простейшие неделимые части системы. 2. Подсистема. Система может быть разбита на опред. кол-во подсистем, причем каждая из них является системой. 3. Структура. Отражает наиболее существенные взаимосвязи м\у эл. и их группами. 4. Ф-ция м.б. представлена как процесс или деят-ть, внешнее проявление св-в к\л объекта в данной системе отношений. 5. Свойства - это кач-во параметров объектов, на основе кот. получают знание об объекте. 6. Связи хар-ся направлением, силой и хар-ром и обеспеч. возникновение и сохр-е структуры и целостных св-в системы и хар-ют ее строение и функц-е. 7. Состояние опред-ся как мгновенная хар-ка системы, кот. обеспечивает опред-е знания св-в системы в конкретный момент времени.

Вопрос№16. Механическая и органическая организационная  система

Осн. черты идеальной «бюрократической орг-ции» по Веберу: 1) разделение труда на основе функциональной специализации 2) четкая иерархия власти 3) система правил, опред. права и обязанности каждого члена орг-ции 4) сис-ма процедур, опред. порядок действий во всех ситуациях 5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях м/д сотрудниками 6) отбор и выдвижение работников на основе их квалификации. Минусы бюрократии: 1) в бюрок. структурах орг-ция утрачивает гибкость поведения, поскольку все проблемы решаются в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. А строгое соблюдение правил может порождать новые проблемы входе взаимодействия обмена инф-ции и координации деят-ти различных частей орг-ции. 2) отсутствие способности спонтанно и по новому реагировать на окруж. условия. Бюрократические структуры наз-ся механическими: где проблемы и задачи разбиваются на мн-во мелких составляющих по отдельным специальностям. 

Адаптивные  или органические структуры – это более гибкие типы оргструктур, к-е лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новых наукоемких технологий. Разновидность: матричная структура управления, сочетающая вертикально-линейные и функциональные связи с горизонтальными, а также проектные структуры.

Органические и механистические структуры представляет собой лишь две крайние точки в континууме таких форм.

Мех-я и  органистическая орг. с-ма.(    )

Механичский тип орг-ции. Термин исп-ся, чтобы показать, что  стр-ра орг-ции спроектирована наподобие  машинного мех-ма. Мех. подход к проектир-ю орг-ции хар-ся использ-ем формальных правил и процедур, центр-м принятием решений, узко опред-й ответст-тью и жесткой иерархией власти. С такими хар-ками орг-ция может успешно работать в условиях рутинной технологии и несложного внеш. окр-я.

Этот тип орг-ции  связывают с бюр. орг-цией. В мех. орг-циях чаще всего исп-ся трад-ые орг. стр-ры: линейная, функц-ая, лин-функц-я  и дивизион-я стр-ры упр-я. При  выполнении некоторых важных усл-й: четкие и доступные цели, разд. труда, возмож-ть контроля, общепризнанный лидер и т.п. – мех. тип орг-ции с трад-ми струк-ми может иметь преимущества.

Органический тип орг-ции. Термин «органический» хар-ет орг-цию  как жив-й организм, свободный  от недостатков мех. стр-ры. Орг. подход к проектир-ю орг-ции хар-ся слабым или умеренным исп-ем форм-х правил и процедур, деценр-ией и участием раб-в в принятии реш-й, гибкостью стр-ры власти и небольшим кол-вом Ур-ней иерархии. Гибкая стр-ра такой орг-ции позволяет лучше взаимод-ть с новым окруж-м, с измен-ся внеш. средой, быстрее адаптироваться к измен-м. Вместо с-мы формального контроля среди раб-в преобладают самомотивация и внутр-е стремление к достижению целей.

Мех тип орг-ции –  хар-ки: жесткя иерархия, узкая спец-ция  в работе, реглам-ые обяз-ти, высокая степень фрмализацииЮ четкие права и ответ-ть, ясность в усл=х иерархии, объект-я с-ма вознаграждения, объективные критерии отбора кадров, формализ-ые каналы ком-ций, центр. принятие реш-й. Условия: несложное, стабильное окр-е, цели и задачи известны, задачи поддаются делению, задачи простые и ясные, рбота измеряема, оплата труда мотивирует, признается данная власть.

Орг. тип орг-ции –  ха-ки: сотрудничество, широкая специализация  в работе, адаптивнеы обяз-ти, низкая стпень формализации, амбициозная ответ-ть, ур-ни упр-я размыты, субъективная с-ма вознагр-я, субъект-е критерии  отбора кадров, неформ-я комм-ция, децентр-я принятия реш-й. Условия: сложное, нестаб-е окр-е, неопред-ть целей и задач, задачи не имеют четких границ, задачи сложные, работу сложно измерить, мотивирование потреб-й верхнего ур-ня, авторитет власти завоевывается.

Орг. и мех стр-ры представляют собой лишь 2 крайние точки в  континууме различных орг. форм.

Вопрос№15. Внутренняя и внешняя среда организации

Осн. переменные внутренней среды орг-ции: цели, структура, задачи, технологии, люди. Цель – идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой сис-мы; желаемый конечный рез-т, побуждающий членов орг-ции к активной деят-ти. Структура орг-ции – логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней упр-ния и подразделений, построенной в такой форме, к-я позволяет наиболее эффективно достигать целей орг-ции. Задачи – предписанная работа, серия работ или часть работы, к-я должна быть выполнена заранее установ. способом и заранее оговор. сроком. Задачи орг-ции делятся на 3 категории: работа с людьми, работа с предметами, работа с инф-ей. Технологии – ср-ва преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Эл-ты совр. технологий – стандартизация и механизация. Люди – рук-ли, рядовые исполнители, работники разной квалификации. Способности человека – это его индив-психол особенности. Назначить сотрудников фирмы в соответствии с их способностями – значить предопределить успех деят-ти орг-ции. Потребности человека – это внутренние соц-псих ощущения недостаточности чего-либо. Все внутренние переменные нах-ся в тесной взаимосвязи друг с другом. Изменение одной из них может оказать влияние на поведение другой или содержание всей внутренней среды орг-ции. Внешняя среда орг-ции – сов-ть эл-тов окружающих орг-цию и оказывающих на ее деят-ть заметное влияние. Факторы прямого воздействия – поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, госорганы, профсоюзы. Факторы внешней среды косвенного воздействия – состоянии эк-ки, социо-культурные факторы (жизненные ценности, традиции, псих. установки, обряды), политические, НТП, международ. события.

Анализ внешней  среды. ПЭСТ анализ ( полит., эконом., социо-культ., технол. анализ). Политический (правовой) анализ – трудовое законодательство, налоговая политика, устав компании, политика приватизации, зак-во об охране окруж. среды, общественный контроль над расходами, директивы Европейского союза. Экономический анализ - % ставки и уровень инфляции, доверие потребителей, цикл деловой активности, перспективы канонического роста, уровень безработицы, чистый доход, после уплаты налогов, издержки з/пл, конкуренция, альтернативные поставщики. Социо-культурный – демографические изменения, развитие сис-мы ценностей общ-ва, перемены в образе жизни, изменение вкусов и предпочтений потребителей, уровень образования. Технологический – потенциал нового продукта, создание рынка, альтернативные способы предоставления услуг, новые открытия, уровень финансирования исселед. и разработок, изменение коммуник. технологий, новые производ. технологии, уровень передачи технологии.

Неотъемлемыми хар-ми развитости внешней среды явл-ся ее вязкость, взаимосвязанность, сложность, подвижность, неопределенность. Под вязкостью внешней среды понимается колич. мера усилий, необходимых для целенапрвл. перемещения, концентрации и освоения в произ-ве единицы матер., финан. и инфор-технол. ресурсов. Степень взаимосвязанности факторов – это уровень силы, с к-й изменение одного фактора воздействует на другие. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на к-е орг-ция обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Подвижность – это скорость с к-й происходят изменения в окружении орг-ции. Неопределенность – зависит от наличия необх. инф-ции, к-й располагает орг-ция по конкретному фактору, а также от ее точности. Теорема необходимого разнообразия Эшби: в условиях повышенной вязкости, сложности и подвижности для то чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений происходящих в среде.

Вопрос№17. Государственные и муниципальные  организации

Госуд. упр-ние – организующее, упоряд. деят-ть гос-ва, гос. регулирование различных общественных отношений путем деят-ти всех людей гос. власти – закон., испол., судебной, их органов, гос. служащих. Муниципальное упр-ние – тождественно местному самоуправлению, как форма упр-ния местной соб-ти; это самост. вид профессион. деят-ти, основанный на принципе самоуправления и направленный на удовлетворение общественных интересов и потребностей в рамках опред. законов. Собственность – отношение лица к принадлежащей ему как к своей, к-я выражается во владении, пользовании и распоряжению его, а также в устранении вмешательства всех третьих лиц в ту сферу хозяйст. гос-ва, на к-й простирается власть соб-ти. Формы соб-ти: 1) частная (гражданин и юрид. лицо) 2) государственная (федеральная и субъект РФ) 3) муниципальная (сп-ть городских и сельских поселений и др. муниципальных образований)  Госуд. орг-ция подразделяется на госучреждение и госпредприятие. Госучреждение – вид орг-ции, созданный для осуществления управленческих, административно-политических и социокульт. задач (закон. и судебные органы, всевозможные академии). Гос. предприятие – это хозяйственный субъект, создается в целях произ-ва продукции, выполнения работ и оказания услуг дл удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Госуд. и муниц. предприятия могут быть организованы в форме унитарного предприятия. Его имущество неделимо. Структура упр-ния не имеет опосредствующих звеньев, рук-ль пред-тия единолично назначается гос-вом или муниц. образованием.  Госуд. пред-тия различны по формам деят-ти и отраслям: промышленные, с/х, транспортные, строительные, торговые. Гос. пред-тия могут быть коммерческие (л. цель – извлечение прибыли), некоммерческие (вся прибыль поступает в доход гос-ву). Федеральные казенные пред-тия – учреждаются федеральным органом испол. власти для конкретных видов работ и услуг. В отношении госуд. орг-ций осущ-ся прямое директивное госуд. регулирование не только на уровне законов, но и путем приказов, распоряжений, указаний. Существует 4 метода ведения муниц. хоз-ва: 1) прямое – муниципалитеты осущ-ют непосредственное рук-во муниц. пред-тием 2) муниц.-подрядная сис-ма – строительство и выполнение опред. функций ведется частными подрядчиками, получающих часть прибыли, временно нанимаемыми на конкурентной основе муниципалитетами. 3) Муниц.-арендная сис-ма – сдача в аренду муниц. имущества при условии невозможности распорядиться им более выгодным образом, при этом муниципалитет на срок аренды полностью отказывается от дохода регулярно получая арендные платежи. 4) Муниц. концессия – уступна муниципалитетом на опред. срок и на договорных условиях частному хозяйствующему субъекту права устраивать и вести хоз-ва в опред. сфере деят-ти.

Вопрос№18. Соц. орг-я как система.

Уровни соц. системы: российск. сообщ-во (S_т-ы РФ, мун. объед.; сферы общств. жизни), сообщ-во людей, орг-ции (фирмы), первичные коллективы. Виды соц. систем: образоват., политич., эк., мед., правовые. Соц. орг-ции – соц. системы, реализующие себя в пр-ве товаров, услуг, инф-ции, знаний. Цели соц. орг-ций: соц.-эк. (получ. max прибыли в интересах учредителей), соц.-культурные (реализ-я эстетич. установок, получ. max прибыли), соц.-образоват. (удовл-е потребностей клиента, инф-я и знания, получ. прибыли). В орг-ции происходят О_т-ные (естеств.) и S_т-ные (искусств.) процессы. О_т-ные: циклич. процессы спада (подъема) в Д-ти орг-ции; процессы, связанные с действием законов рг-ции. S_т-ные: процессы, связанные с принятием управленч. решений, в связи с чем в орг-ции появл-ся понятие лидер (форм. и неформ.-ный). Форм. лидер – человек, назн-ый руков-вом и имеющий соотв. права и обязанности. Неформ. лидер – признанный человек в орг-ции по к-л кач-ву и не имеющий соотв. прав и обязанностей.

Социальные организации  играют существенную роль в современном  мире. Их особенности:

- реализация потенциальных  возможностей и способностей  человека;

- формирование единства  интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором;

- сложность, динамизм  и высокий уровень неопределенности.

  Социальные организации  охватывают различные сферы деятельности  людей в обществе. Механизмы взаимодействия людей через социализацию создают условия и предпосылки развития коммуникабельности, формирования позитивных моральных норм людей в общественных и производственных отношениях. Они также создают систему контроля, включающую наказание и поощрение индивидов, так чтобы выбираемые ими действия не выходили за рамки доступных для данной системы норм и правил. В социальных организациях проходят объективные (естественные) и субъективные (искусственные, по воле человека) процессы. К объективным относятся циклические процессы спада-подъема в деятельности социальной организации, процессы, связанные с действиями законов социальной организации, например, синергии, композиции и пропорциональности, информированности. К субъективным относятся процессы, связанные с принятием управленческих решений (например, процессы, связанные с приватизацией социальной организации).

   В социальной  организации имеются формальные  и неформальные лидеры. Лидер  – это физическое лицо, которое  оказывает наибольшее влияние  на работников бригады, цеха, участка, отдела и т.д. Он воплощает групповые нормы и ценности и выступает в защиту этих норм. Формальный лидер (руководитель) назначается вышестоящим руководством и наделяется необходимыми для этого правами и обязанностями. Неформальный лидер – это член социальной организации, признанный группой людей как профессионал (авторитет) или защитник в интересующих их вопросах. Лидером обычно становится человек, у которого профессиональный или организаторский потенциал существенно выше потенциала его коллег в какой-либо области деятельности.

   В коллективе  могут существовать несколько  неформальных лидеров только  в непересекающихся сферах деятельности.

  Вышестоящее руководство  должно стремиться при назначении  руководителя учитывать возможность  совмещения в одном лице формального и неформального лидера.

  Основу социальной  организации составляет малая  группа людей. Малая группа  объединяет до 30 человек, выполняет  однотипные или связанные между  собой функции и расположена  в территориальной близости (в одной комнате, на одном этаже и т.д.).

  В линейной схеме  нет обратной связи. Она хорошо  работает в небольших социальных  организациях при высоком профессионализме  и авторитете руководителя; а  также большой заинтересованности  подчиненных в успешной работе социальной организации.

   Кольцевая схема  хорошо зарекомендовала себя  в небольших социальных организациях  или в подразделения средних  социальных организаций социальная  организация стабильной продукцией  и рынком, в которых имеется  четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников.

   Схема "колесо" хорошо зарекомендовала себя  в небольших социальных организациях  или в подразделениях средних  социальных организаций с неустойчивой  номенклатурой выпуска и рынками  сбыта, на которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников. Руководитель реализует линейные (административные) воздействия, а работники выполняют положенные им функциональные обязанности.

    Схема "звезда" дает положительные результаты при филиальной структуре социальной организации и при необходимости соблюдения конфиденциальности в деятельности каждой составляющей социальной организации.

Вопрос№20. Открытая и закрытая организационная  система.

Открытая организационная система характеризуется широким набором связей  с   внешней средой и сильной зависимостью от нее (фирма, СМИ, органы власти). Закрытая система характеризуется внутренними связями и создается людьми для удовлетворения потребностей и интересов преимущественно своего персонала, компаний или учредителей (профсоюзы, политические партии). Все организации являются открытыми системами, выживания любой организации зависит от внешнего мира.

Модель организации  как открытой системы.

            Входы                         преобразования                          выходы   

Модели организаций  как объектов управления: закрытые системы

1. На основе положений школы научного управления была разработана модель "механистической конструкции" организации. Основная идея - рассмотрение организации (предприятия) как механизма, состоящего из набора сложных и взаимосвязанных деталей: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов.

Желаемые результаты работы механизма - максимизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала. Способы достижения - оптимальное использование ресурсов.

Специфика менеджмента - оперативное управление, оптимизация  структур факторов производства и всего  производственного процесса.

Употребление термина механистический, по отношению к организации, ассоциируется с машиноподобной системой, созданной для эффективности проведения операций. Вряд ли кто-нибудь стал бы спорить, что эффективность - важная цель организации, однако многие критикуют механистическую структуру за её негибкость.

Оценка эффективности  функционирования организации производится по экономическому показателю, определяемому как отношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.Сильные стороны модели -возможность установления технико-экономических связей и зависимости между различными факторами производства. Слабые стороны - влияние человеческого фактора не просчитывается. Модель полностью отражает преимущества и недостатки научной школы управления. Наиболее характерной чертой организации с механистической структурой является возможность прогнозирования. Каждое задание строго запланировано, количество и качество выполнения задания также строго определены. Высокая специализации ролей, система отчетности и расписанная система вознаграждения - составляющие такой стабильности. И сейчас есть разработки по механистической модели и взаимодействию сотрудников, как единой команды, по этому принципу. Роли и функции членов команды жестко регламентированы.

Система отношений и  взаимодействий четко определена и отступать от нее, значит нарушать работу команды. Часто такая команда является частью инструменталистской или бюрократической организации, где сотрудник для организации является прежде всего либо инструментом, либо исполнителем четко определенной роли.

Команда, реализующая  механистическую модель отношений, очень хорошо управляема в рамках тех задач, для которых команда создавалась. При наличии хорошо отлаженных бизнес-процессов - высоко продуктивна.

Однако в ситуации неопределенности и необходимости изменений эффективность команды резко снижается, членам команды сложно перестроиться, внести изменения в систему взаимоотношений и функционирования.

2. Разработки модели, в которой организация рассматривается прежде всего как коллектив, основанный на разделении труда, производились представителями школы человеческих отношений и поведенческих наук. Поэтому человеческий фактор выделен в этой модели как ось, от положения которой зависят все остальные факторы. Элементы модели - создание благоприятных условий работникам, мотивация персонала, коммуникации, передача полномочий и участие в принятии решений.

Модель формирует систему  поддержания человеческих отношений  внутри организации.

Ориентация на демократический  стиль управления, способствование лояльности работников организации, наиболее полное раскрытие их способностей и вовлечение в процесс разработки управленческих решений.

Основной акцент деятельности менеджеров делается на организацию  и управление персоналом, создание внутренних структур, личное воздействие на сотрудников.

В          Модели организаций как объектов:открытые системы

1.  На базе общей теории систем были составлены и такие модели организаций, где они представлены во взаимодействии с внешней средой. Это открытые системы.

Модели открытых систем выделяют как главное направление деятельности менеджеров - стратегическое управление.

Оценка эффективности  проводится по способности организации к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий. В центре внимания при оценке эффективности оказываются ресурсы, получаемые из окружающей среды. Вертикальные организационные структуры построены по принципу сложной иерархической системы.

Она способствует минимизации издержек, которая достигается следующими способами,  централизованное планирование использования ресурсов и оборудования;

■   экономия на масштабе;

■   аккумулирование  опыта.

Централизованное планирование позволяет эффективно использовать имеющиеся ресурсы и оборудование. Оборотной стороной является потеря гибкости. Экономия на масштабе достигается за счет разнесения фиксированных издержек на весь объем производства. Аккумулированию опыта способствуют большие объемы массового производства.¹

2.  В этой модели предприятия рассматриваются как общественные организации, в деятельности которых заинтересованы различные социальные группы как внутри, так и вне их границ.

Взаимосвязь основана на том, что каждое предприятие выступает одновременно и как производитель и продавец товаров, работ и услуг, и как покупатель, приобретающий для своего производства также товары, работы и услуги.

Цели предприятия позиционируются на удовлетворении  запросов определенных  групп  (потребителей,  поставщиков, инвесторов, общества в целом). Модель основана на теоретической концепции заинтересованных групп, в соответствии с которой организации учитывают разные интересы партнеров. Подход означает принятие стратегии ограниченной оптимизации, взаимозависимости целей; достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять другие.

При этом должен соблюдаться баланс между такими разными по значению целями, как объем продаж, прибыль, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды.

Главные функции  менеджмента в этой модели -достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации, а также постоянного балансирования интересов основных групп вовлеченных в дела организации лиц, необходимого для укрепления позиций предприятий в обществе.

Вопрос№25. Коммуникации и информационные технологии в организациях

Орг. коммуникации – это процесс с помощью к-го рук-ли развивают сис-му предоставления инф-ции и передачи сведений большому кол-ву людей внутри орг-ции и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Цель ком-ций закл-ся в достижении от принимающей стороны понимания отправленного сообщения. Ком-ции как явление – это устан. нормы отношений м/д людьми в рамках орг-ции при выполнении ими закрепленных функции, а также сис-му документооборота. Ком-ции как процесс – фактическое отношение работников друг к другу, поставщикам; отношениями м/д человеком и компьютером. Ком-ный процесс предполагает наличие отправителя, получателя и процесса обмена инф-ции.

Коммуникационный процесс

Коммуник. помехи или шум – это факторы, снижающие частоту передачи инф-ции и искажающие само послание Коммуник. процесс в орг-ции реализуется ч/з след. функции: 1) информативная 2) мотивационная 3) контрольная 4) экспрессивная. Типы коммуникаций: 1) внутриличностные 2) межличностные 3) ком-ции в малой группе – возникают когда небольшое кол-во собирается вместе с к- целью 4) общественная – послание выступающего аудитории 5) внутреоперативная – в пределах орг-ции направлена на достижение целей орг-ции 6) внешнеоперативная – с внешней средой 7) личностная

Формы                                                        Методы

1.Вербальная

- устная речь     Конференции, совещания, доклады,  неформ.беседы

-письменная речь Отчёты, доклады,Эл.почта, записки, приказы

2. Невербальная      Поведение  человека: гримасы, взгляд, голос  и т.д

Направление коммуникаций: 1. Ком-ции сверху вниз – от рук-ля к подчиненному 2. Ком-ции снизу вверх – передача инф-ции от низкого к более высокому уровню 3. Горизонтальная ком-ция – м/д сотрудниками, нах-ся на одном иерархическом уровне. Осн. эл-ты ком-ций: 1) источник 2)кодирование – перевод идей источника в систематический набор символов, на язык, выражающий цель источника 3) передача сигнала 4) канал 5) расшифровка-прием – каждый приемник расшифровывает сигнал в свете своего предыдущего опыта и формы рекомендации 6) обратная связь 7) помехи, барьеры – факторы, нарушающие качество сигнала. Эффективность внутриорганизационных коммуникаций подразделяются на 2 группы: индивидуальные и организационные. Индив. факторы: активное слушанье и предоставление обратной связи, технические навыки коммуникаций, корпоративная кул-ра. Организ. факторы: оргструктура, информ. Перегруженность, фильтрация и неадекватное технич. оснащение.

Организационные коммуникации

Организационные коммуникации - взаимодействие

между людьми, предполагающее обмен  информацией

и передачу сведений между отдельными людьми и

группами.

Принята следующая типология коммуникаций:

1) между организацией и внешней средой;

2) между подразделениями;

3) внутри подразделения по уровням  производства и

управления;

4) межличностные;

5) неформальные.

Функции:

- контроль поведения;

- мотивация;

- эмоциональное выражение работников;

- принятие управленческих  решений.

Виды коммуникаций:

- персональная словами;

- словесные устные;

- персональные письменные;

- письменные групповые.

Коммуникативный поток  перемещается:

1) в вертикальном направлении:

- нисходящие (коммуникативный  поток, который пе-

ремещается от одного уровня в группе или органи-

зации к другому, более  низкому уровню);

- восходящие (восходящая  информация в организаци-

ях перемещается от более  низкого к более высокому

уровню);

2) в горизонтальном  направлении (когда общение

происходит между членами  одной группы или рабочей

группы одного уровня, между руководителями или ис-

полнительным персоналом одного уровня).

Факторы коммуникации:

- должностное положение  работника;

- стиль управления;

- сложность изготовляемой  продукции;

- технология производства;

- условия внешней среды;

- географическое распределение  подразделений;

- личный опыт и квалификация  работника;

- разделение труда.

Элементы коммуникаций:

1) источник (отправитель) - лицо, генерирующее

идеи или собирающее информацию и передающее ее;

2) сигнал - сообщение, закодированное с помощью

символа, его форма  зависит от используемого канала

передачи;

3) канал - средство  передачи информации;

4) получатель - лицо, которому  предназначена ин-

формация и которое  ее интерпретирует.

При коммуникации возможна односторонняя связь,

которая является более  оперативной, и двусторонняя.

Выделяют следующие  модели коммуникаций:

1) коммуникация как  действие;

2) коммуникация как  взаимодействие;

3) коммуникация как  процесс.

Вопрос№29. Линейно-функциональная

– эта структура предназначена для стабильного работающего производства, для предприятий выпускающих огран номенклатуру продукции и функционирующих в условиях решения стандартных управлен проблем. Положительный момент – обеспечивают выполнение специализ задач, соответствует эффективному производ процессу. Отриц момент – нарушение принципа единоначалия.

функциональная  и линейно-функциональная структуры, их достоинства и недостатки

1. Функциональная организационная структура -

структура, основанная на консолидации функциональных ресурсов по специализированным подразделениям. Стратегический выбор заключается в определении:

- степени интеграции;

- доли рынка;

- протяженности гаммы  продуктов.¹ Функциональная структура  предполагает  специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Производственные подразделения  обязаны выполнять все указания функциональных органов, иначе применение такой структуры теряет смысл. Общие  вопросы обсуждаются коллективно, и решения по ним принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура не применяется  там, где необходима оперативность неожиданного, творческого принятия решения: она ориентирована на выполнение повторяющихся рутинных задач. Функциональная структура уместна при управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа.

Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных  менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

-создается основа  для использования в работе  консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:  трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; .  длительная процедура принятия решений;

•   отсутствие взаимопонимания  и единства действий между функциональными службами;

•   снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

•   дублирование и  несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

2. Применяя линейно-функциональную  структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные - консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы.

Руководители  функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям, хотя их влияние на осуществление производственной деятельности несомненно. Оно заключается в технической подготовке производства; разработке вариантов решений вопросов, связанных с руководством процессом производства. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом.

Достоинства структуры:

-освобождение линейных  руководителей от решения многих  вопросов, связанных с планированием  финансовых расчетов, материально-техническим  обеспечением и др.;

- построение связей  "руководитель  -  подчиненный"  с условием подчинения каждого  работника только одному руководителю  по иерархической лестнице. Недостатки:

- узкая специализация каждого звена;

-плохое взаимодействие  на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

-чрезмерно развитая  система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на  верхнем уровне полномочий по  решению не только стратегических, но и множества оперативных задач.

Вопрос№33. Законы орг-ции.

Любая сист. имеет свои законы. Законы орг-ции делятся:

1.  Общие – действуют во всех матер. системах: З. синергии: для любой системы сущ-ет такой набор ресурсов, при кот. ее потенциал всегда будет либо сущ-но больше простой суммы потенциалов, входящих в нее ресурсов (технологии, персонал, комп-ры и т.д.) либо сущ-но меньше. Положит. синергия реализуется за счет совпадения набора ресурсов и оптимальным сочетанием х хар-к. Отриц. синергия получ-ся в рез-те абсолютно непроф. подхода к полученной Д-ти. Признаки достижения положит. синергии в орг-ции: хорошее настр-е в коллективе, интерес раб-ков к проф. росту, активное приобретение акций своей орг-ции, усиление лояльности к руков-ву орг-ции, рост числа предложений по соверш-ю технологии и структуры упр-я, благотворит. Д-ть орг-ции, устойчивость орг-ции к внешн. и внутр. воз-ям. З. самосохранения: какждая сист. стремится сохранить себя (выжить) и исп-ет для достижения этого весь свой потенциал (1), где: R_1i – внутр. потенциал ресурсов, R_2i – внешн. потенциал орг-ции i-той обл-ти, способствующей ее развитию,V_1i – внутр. потенциал орг-ции, V_2i – потенциал внешн. среды i-той обл-ти, стремящейся ликвидировать орг-цию или нанести ей ощутимый вред, C – потенциал созидания, Р – потенциал разрушения. 3 стратегии поведения фирмы на рынке (по М.Портеру): 1. достижение лидерства в минимизации издержек пр-ва; 2. специализация пр-ва прод-ции; 3. концентрация усилий фирмы в выбранном рыночно сигменте. З. развития: каждая сист. стремится достич наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизн. цикла. Развитие – необратимое и направленное изменение материи: эволюционное, революционное, прогрессивное, регрессивное. Прогресс (регресс) – составные части процесса достижения гармонии; сопутствуют развитию любой орг-ции. (2), где R_j – потенциал системы на j-том этапе жизн. цикла,  R_ij – потенциал системы i-той обл-ти на j-том этапе, R_max – запас резервов орг-ции. З. соотв-я разнообразия упр-щей системы разнообразию упр-мого  О_т: разнообразие (неопределенность) поведения упр-мого О_т может быть уменьшена за счет соотв-щего увеличения разнообразия органа упр-я. З. учета сист. потрбностей: индивид-ых, групповых, общефирменных и общественных. Объективный з. приоритета целого над частью: во взаимодействии целого и части ведущей стороной явл-ся целое, кот. активно влияет на части, части подчинены целому, движутся, развиваются в его границах и сообразуются с ними в реализации своих ф-ций.

2. Частные – действуют в одной из сфер общества или к-л орг-ции: З. непрерывности, ритмичности движения произв. фондов: непрерывность и ритмичность процесса пр-ва, непрерывность мат.-тех. снабжения и реализация изготовленной прод-ции, обновление осн. произв. фондов предприятия. З. состязательности кадров упр-я: каждая соц.-эк. система должна иметь четкий мех-м оценки и отбора управленч. кадров в соотв-ии с их реальными способностями.

3. Специфические – действуют в конкр. ситуациях и опр. видах Д-ти; базируются на эффект. исп-ии составл-щих их законов в обл-ти функц-я орг-ции и людей. З. информир-ти, упоряд-ти: каждая система стремится получить как можно больше достоверной инф-ции о внутр. и внешн. среде для устойчивого функц-я, самосохр-я (3), где V_i, С_i, Д_i, Н_i – соотв-но уровни хар-к инф-ции: объем, ценность, достоверность, насыщенность. З. единства, анализа и синтеза: стремится настроиться на более экономичный режим функц-я за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемой ф-ции. Анализ – разделение целого на части: 1. разделение целого на части; 2. улучшение функц-я каждой их этих частей. Синтез – соединение, объединение обновленного набора простых составляющих объектов в единое целое: 1. соглас-е хар-к выделенных частей; 2. объединение их в одно целое. (4), где R_1i, R_2i – внутр. (внешн.) потенциал, способствующий развитию компании,   V_1i, V_2i – внутр. (внешн.) потенциал, стремящийся ликвидировать компанию или нанести ей ощутимый вред. З. пропорциональности и композиции:  каждая сист. стремится приобрести, создать или сохр-ть в своей структуре все необ-мые ресурсы, нах-щиеся в зад. относит-ти или зад. подчинении (пропорции). З. дифференциации и универсализации ф-ций: в орг. системах действуют противоположно направленные процессы – разделение, специализация ф-ций, реализуемых ее элементами и их интеграция. З. своеобразия: для каждой орг-ции сущ-ет наилучшая и только ей присущая орг. структура пр-ва и упр-я. З. соц. гармонии: для каждой орг-ции развитие соц. сферы увеличит произв-ть труда работников за счет повышения эмоц. уровня работника и так активизация его труд. Д-ти. З. оптимальной загрузки: для каждого человека сущ-ет оптимальный объем загрузки работы, при кот. в полной мере раскр-ся его способности возможности. З. эффективного восприятия и запоминания инф-ции: процессы воспр-я и запоминания инф-ции человека если они приближены к процессу его мышления.

Какова  взаимосвязь законов организации?

Профессиональное использование  законов организации - законов синергии, информированности, упорядоченности, самосохранения, единства анализа и синтеза, развития, композиции и пропорциональности -способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами. Они являются составной частью управленческой технологии организации.

Перечисленные выше законы организации и законы для организаций будут эффективно работать на организацию, если руководитель сумеет найти их разумное сочетание, выделить главный на текущий момент закон и обеспечить подчинение ему всех других для достижения глобальной цели организации.

Закон информированности-упорядоченности, закон самосохранения и закон  развития ~ это функциональные законы, связанные с организацией как процессом. Закон синергии, закон единства анализа и синтеза и закон композиции и пропорциональности - это структурные законы, связанные с организацией как явлением.

Законы оказывают друг на друга как положительное, так  и отрицательное влияние, например:

по закону синергии путем  увеличения до известных пределов численности  персонала можно добиться резкого увеличения потенциала организации, что соответствует закону развития, однако закон композиции и пропорциональности и закон единства анализа и синтеза будут тормозить такое расширение;

выполнение руководителем  требований закона композиции и пропорциональности обеспечивает стабильность организации, однако это противоречит закону самосохранения, который требует быстрой перестройки в условиях рыночной экономики.

Принцип единства дает подход для эффективного использования  приведенного набора законов. Этот подход состоит в следующем.

Законы имеют объективный  характер и поэтому будут выполняться  независимо от нашего желания, т. е. набор  элементов уже задан. Задачи руководителя:

из списка целей организации  выявить основную (на месяц, квартал, год);

выбрать из набора главенствующий закон, которому следует уделить основное внимание; подчинить реализацию остальных законов главенствующему;

добиться соответствия законов друг другу путем установления пропорций, приоритетов и сроков их выполнения.

Невыполнение принципа единства приводит к ухудшению показателей производственно-хозяйственной деятельности.

В социальной организации, центром которой является человек, объективно выполняется ряд общих и особенных законов и принципов, которые представляют единое целое в мире организаций.

закон развития и его принципы

Закон развития формулируется  следующим образом: каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла: где Rj - потенциал системы на j-м этапе развития;

Rij - потенциал системы  в i-й области на j-м этапе;

Rmax - запланированные  результаты по конкретным видам  деятельности.

Закон развития опирается на несколько принципов:

1.Принцип  инерции. Этот принцип реализуется в двух направлениях:

- изменение потенциала Rj должно начинаться спустя некоторое  время после начала функционирования  новых ресурсов компании и продолжаться некоторое время после их выбытия;

   -  внедрение  нового ресурса должно начинаться  спустя некоторое время после  его создания или приобретения, а устаревший ресурс должен изыматься из использования через некоторое время после внедрения нового.

2. Принцип  самозависимости. На ход развития компании (повышение ее потенциала) влияет потенциал самой компании:

         R- повышение потенциала компании;

         R = f(R).

3. Принципэластичности. Каждая компания пытается сгладить последствия внутренних и внешних возмущающих воздействий. Высокая эластичность характеризуется быстрым и плавным реагированием на возмущающие воздействия. При низкой эластичности принимаются неадекватные решения в течение длительного срока. Выделяют следующие факторы, влияющие на эластичность организации:

-- квалификацияработников;

-- текучесть кадров;

-- уровень специализации  или универсализации производства;

-- зависимость от внешней  среды;

-- унификация выпускаемых  изделий.

4. Принцип  непрерывности состоит в том, что процесс изменения потенциала организации идет непрерывно, меняется только скорость и знак изменения.

5 Принцип  стабилизации подразумевает, что компания стремится к стабилизации эффективных этапов жизненного цикла. Наиболее эффективными считаются этапы зрелости и насыщенности. Стабилизация может осуществляться путем выпуска новой продукции на каждом этапе деятельности компании. При этом каждое новое изделие будет иметь свой жизненный цикл, сдвинутый по времени относительно других.

принципы  рационализации

В любой организации  постоянно происходят различного рода изменения либо по инициативе руководства, либо по инициативе рядовых работников, либо по стечению обстоятельств Проводником таких изменений является человек как на уровне разработки решения, так и на уровне исполнения.

Изменения в организации - объективный процесс и регулируется законом единства анализа и синтеза.

Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований. Этот механизм включает технологию консультационной деятельности, социологическую и психологическую палитры восприятия перемен организацией, самоорганизацию работников в форме кружков качества.

Существует три типа организации мыслительной деятельности человека рационализм, иррационализм и сенсуализм. Каждый из них имеет глубокие исторические корни и накладывает существенный отпечаток на реализацию изменений в организации.

Рационализм - усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо, принятие решений по ранее разработанным алгоритмам, правилам, законам. Рационализм как философское направление признает разум основой познания и поведения людей. Противостоит как иррационализму, так и сенсуализму.

Иррационализм - это познание реальности через аспекты духовной жизни человека, волю, интуицию, инстинкт, озарение. Оно характеризуется постоянными сомнениями в правильности принятых решений и возможных результатах.

Сенсуализм - это познание реальности только через восприятие, чувство, ощущение.

Каждый из этих типов имеет сферы эффективного применения Принципы рационализма разделяли как материалисты (Б Спиноза), так и идеалисты (Р Декарт, Г. Лейбниц).

Рационализация как  процесс должна привести к новому состоянию организации, к новой результативности, к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях.

Результативность  имеет семь составляющих:

1. Удовлетворенность потребителя
2. Настроение и подготовка работников.
3. Внутренняя производительность.
4. Нововведения.
5. Подготовка и результативность руководства.
6. Операционная (финансовая) смета.
7. Социальная ответственность.

Результативность организационной  системы характеризуется действенностью и экономичностью затрат, прибыльностью, качеством трудовой жизни и внедрением новшеств.

Действенность определяется достижением заданного  уровня трех критериев: качества, количества и своевременности. Причем качество - это степень соответствия организационной системы внутренним требованиям организации. Оно включает требования к спецификациям, техническим параметрам и ожиданиям. Может измеряться в баллах, уровнях.

Экономичность затрат определяется по следующей формуле: Э=Р_п :Р_ф х 100%,

где Р_п - ресурсы, подлежащие потреблению, Р_ф - ресурсы, фактически потребленные.

Если экономичность  более 100%, то можно говорить о положительной экономичности, при значениях менее 100% экономичность считается отрицательной.

Прибыльность  определяется по следующему соотношению:

П=Д_в :И_с х 100%,

где Д_в - валовые доходы, И_с - совокупные издержки.

Качество трудовой жизни - величина субъективная и определяется реакцией работников на социально-технические аспекты в организации.

Поскольку значительную часть времени человек проводит в организации, то данный показатель оценивает уровень лояльности и комфортности в организации.

Относится к вопросу№10

  Принципы статической и динамической организации

Организация рассматривается  как социальная система, которая  реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний.

Организация как любая  материальная система проходит все  этапы жизненного цикла или их часть. Этапы можно объединить в две группы, статическую и динамическую.

Статическая группа включает: порог нечувствительности и ликвидации. Организацию, находящуюся в статической группе, называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов, регистрации, физического 
создания организации, создания, реорганизации и ликвидации организаций. 

Динамическая  группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динамической группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия.

Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическими организациями, а руководителям  приходится работать с динамическими  организациями. Для работы с динамическими  организациями разработано несколько консультационных технологий.

Рассматриваемые далее  принципы входят в состав механизма  реализации законов организации и законов для организаций.

Принципы  статической и динамической организации.

Принципы  приоритета.

1)принцип приоритета цели: в системе цель - задача - функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция. 
Функции - виды конкретных работ. Из цели вытекает ряд конкретных задач, из задач вытекает набор функций, принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: создание новых организаций осуществчяется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности и для этих групп формируется набор функций;

2)принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: в реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются;

3)принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): при создании организации собственник или учредители должны подбирать под себя персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организации. Особое внимание должно уделяться персоналу, личностным и профессиональным характеристикам работников. На стадии создания должны быть заложены основы комфортной работы;

4)принцип приоритета объекта управления над субъектом: руководители и главные специалисты должны подбираться под конкретные Структурные подразделения с учетом их совместимости.

Принципы  соответствия:

1)принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач. Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, необходимо, чтобы они были материализованы с учетом необходимого резерва. В противном случае одна или не сколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены;

принцип соответствия распорядительства  и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных. Не допускается ситуация, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя;

2)принцип соответствия эффективности производства и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности. Увеличение эффективности всегда связано с увеличением качества изделий, а это в свою очередь приводит к увеличению затрат, и это оправдано;

3)принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления. Как показывает практика, очень маленькие и очень большие организации работают менее эффективно, чем их промежуточные по размеру аналоги;

4)принцип прямой точности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций;

5)принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам;

6)принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания;

7)принцип синхронизации (системный принцип): среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.

Вопрос№22. Формальные и неформальные орг-ции

Формальные  орг-ции - это объединение людей, связанных м/д собой договоренностями о правах :и обязанностях. Они регистрируются в государственник органах в установленном законом порядке и могут иметь статус юридического или неюридического лица.

Неформальные- объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях. Они не регистрируются в государственном органе. Эти организации создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и др. Они имеют лидера и не ведут финансово-хозяйственной деятельности, направленной на получение материальной прибыли. Значение неформальных орг-ций в обществе очень велико. В них люди находят место для реализации своих личных интересов, для отдыха. Признаком формирования нефор. орг-ции служит появление неформ. лидера.

1.  Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой организации.

Неформальные организации  существуют в соответствии с неписаными правилами - нормами, которые служат эталонами поведения. Важнейшие причины вступления в группу - удовлетворение чувства принадлежности, взаимопомощь, защита, тесное общение и симпатия.

2.  Неформальные организации  существуют внутри формальных  и оказывают некоторое воздействие  на их деятельность.

Основные  характеристики неформальных организаций, влияющие на эффективность формальной организации, следующие:

- социальный контроль, устанавливаемый посредством принятия группой определенных норм, обязательных для соблюдения каждым членом группы; - сопротивление переменам, возникающее, когда члены группы усматривают в переменах угрозу существованию группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным эмоциям; . неформальные лидеры, выполняющие две функции: помощь группе в достижении ее целей, поддержание социального взаимодействия.

3.  Опытный руководитель  должен вовремя оценить, какие  трудности в состоянии доставить  существующая в его подразделении  неформальная организация и какие  выгоды можно извлечь из ее  деятельности.

Неформальные группы могут вести себя непродуктивно и мешать достижению формальных целей.

Распространение ложных слухов, приводящих к возникновению отрицательного отношения к руководству, тенденция к сопротивлению переменам задерживают инновационный процесс.

Принятые группой  нормы могут приводить к снижению продуктивности.

Следует учитывать, что  чаще всего непродуктивное поведение является ответной реакцией на несправедливое отношение начальства к группе либо к лидеру группы.

4. Преданность группе часто перерастает в преданность организации и многие люди отказываются от высокооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании.

Цели группы могут совпадать с целями всей организации, а нормы эффективности могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производительности.

Неформальные каналы связи иногда дополняют формальную систему коммуникаций.

Иногда результативнее пустить заранее сплетню, чем  вывешивать на доске приказ об обсуждении проблемы. Исследователи утверждают, что необходимо признавать существование неформальных групп, осознавая, что их уничтожение приведет к уничтожению формальной организации.

Необходимо выслушивать  мнения членов и лидеров неформальных групп. Перед какими-либо действиями руководство должно просчитывать отрицательное воздействие на неформальную организацию.

Желательно, чтобы и  неформальные организации были управляемы. Однако многие руководители относятся  к неформальным группам с предубеждением или полностью отторгают их.

Тем не менее цели группы могут совпадать с целями формальной организации и способствовать ее процветанию, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации.

 Форм. И неформ. орг-ции.(      )

На основании Крит-я  формализации выдел-ся:

Форм. орг-ции, имеющие  четко поставл-ые цели, формализ-ые правила, стр-ру, связи. (все орг-ции  бизнеса, гос-ыеи м/днарод-ые институты  и органы). Они регистр-ся в ос. органах в устан-м законом порядке  и могут иметь статус юр. или  неюр. лица. Осн-й ф-цией являя-ся выполнение конкр-х задач и достиж-е целей ог-ции. Отнош-я мд людьми регул-ся различного рода норм-ми док-ми: зак-ны, постан-я, прик-ы, распор-я.

Неформ. орг-ции, работающие без четко опр-х целей. правил и стр-р. (все институты семьи, дружбы, неформ-х отн-й м/д людьми). Они не регистр-ся в гос. органе. Эти орг-ции созд-ся на базе общих интересов. Они имеют лидера и не ведут фин-хоз-й деят-ти, напр-й на получ-е прибыли. Отнош-я формир-ся на основе личных симпатий.

Признаки неформ. орг-ций: 1. Соц. контроль – устаовление и укрепление норм – групповых эталонов приемлимого и неприемлимого поведения. 2. Сопротивление переменам. 3. Неформ. лидеры выполняют 2 первостепенные ф-ции: помогает группе в достиж-ии ее целей поддерж-ет и укрепл-т ее сущствование.

Способы влияния неформ-й группы на деят-ть орг-ции: 1. неофиц-ое общение (та называемый тайный телеграф) 2. способность дейтсвоват или бездействовать 3. несанкц-ное устанвление произв-х норм.

Причины вступление в  неформ. орг-ции: чувство принадл-ти, взаимопомощь, защита, общение, симпатия.

Для того, чтобы заставить  работать неформ. орг-цию на себя мен-р  должен:

1. соглас-ся и принять тот факт, что неформ. орг-ция сущ-ет
2. попыт-ся понять, насколько неформ. орг-ция может быть ценной, чтобы помочь достичь целей мен-ра
3. выявить неформ. лидеров и упр-ть ими
4. бъед-ть цели неформ. и форм. орг-ции
5. осознать и смириться с тем, что вне зависим-ти от того, что он делает, неформ. орг-ции продолжают сущ-ть.

Вопрос№27. Хоз. орг-ции.

Хоз. орг-ции – удовл-ют потребности человека и общества преим-но вовнешн. для орг-ции среде путем пр-ва про-ции: микроорг-ции, малые, средние, крупные. Критерии разделения: числ-ть персонала, стоим-ть имущ-ва, знач. выпускаемой прод-ции, доля занимаемого рынка в соотв-щем секторе. Малое предпр-е: 1) доля уставного капитала не должна превышать 25% от осн. капитала, принадлежащего его учредителям; 2) пред. значения среднеспис. числ-ти раб-ов не >: в пром-ти, строит-ве, транспорте 100 чел, в с\х, инновац. Д-ти – 60, в науке, розничной торговле, общ. питание, быт. обслуж. – 30, опт. торговля и все ост. виды отраслей – 50 чел. Хоз. орг-ции: 1) по формам собств-ти – гос., муницип., обществ., арендные, частные, групповые и смешанные; 2) по отношению к прибыли; 3) по участию в разл. секторах пр-ва: отрасли первичного цикла, заним-ся добычей сырья; отрасли вторичного цикла – обрабатывающие предприятия; отраслитретичного цикла, оказ-щие услуги, необх-мые для норм. жизнеД-ти отраслей первых секторов (банки, образов. учрежд-я и др.); орг-ции, институты, заним-ся информац. технологией. Осн. единичные организац. формы орг-ций – орг-ции, представляющие одно юрид. лицо: товар – венчур, завод, мастерская, комбинат, фабрика; услуги – банк, биржа, джоббер, магазин, комбинат, траст, фонд; информ-я – институт,инф. агенство, ТВ-, радиокомпании; знания – школа, колледж, униврситет, академия, НИИ. Осн. групповые формы орг-ций – компании, представляющие интересы нескольких юрид. лиц: ассоциации, картель, конгломерат, консорциум, концерн, концессия, корнер, корпорация, пул, синдикат, тендер, трест, ФПГ, холдинг и др.

 Хоз. орг-ции. (ХО)(        )

ХО созд-ся для удов-ния  потреб-й и интересов учред-й  и общ-ва путем произ-ва тов-в или  оказ-я необх-х услуг и получ-я  прибыли.

К ХО относ-ся: юр. лица всех форм (кроме общ-х и религиоз-х орг-ций), в том числе общ-ва с огр. отв-тью, АО, потреб. копер-вы и т.д.;  неюр. лица всех форм, в тмо числе подразд-я орг-ций. орг-ции на базе индивидуально-труд. деят-ти и т.д.

ХО могут иметь след-ие формы собст-ти: гос., мун., общ-ю, арендную, групповую. Встреч-ся орг-ции со смеш-й формой собст-ти, н-р АО, в к-х гос-во имеет только часть ее акций.

4 группы ХО:

1. микроорг-ции

2. малые

3. средние

4. крупные

Критерии: численность, стоимость  имущ-ва, значение выпускаемой продукции, доля занимаемого рынка в соответствующем секторе.

Критерии для малого предп-я: доля уставного капитала (ук) не должна превышать 25% от УК принадлежащего учредителю; предельные значения среднесписочной  численности раб-в не должны превышать: в пром-ти и строит-ве и транспорте не более 100 чел., в с/х и инновационной деят-ти не больш 60 чел, в науке, розн. торговле, общ. питания, быт. обслуж-ии не более 30 чел, в опт. торговле и всех остальных отраслях – 50 чел.

Классификация ХО по след. признакам:

1. по формам собственности: гос-ые, мун-ые, общ-ые, арендные, частные, групповые, смешанные.
2. по участию в различных секторах произ-ва: отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья; отрасли вторичногоцикла – обрабатывающие предп-я; отрасли третичного цикла – оказывающие услуги необх-ые для норм-й жизнедеят-ти отраслей 1 и2 секторов (банки, образ. учр-я, страх. комп-ии); орг-ции, институты, занимающиеся инф-ой технологией.

ХО по времени действия: бессрочные и временные.

По сезону активного  действия: летние, зимние…

по масштабу произ-ва: единичное, серийное и массовое.

по специализации произ-ва: специлизир-ое и универс-ное.

по номенклатуре выуска прод-ции: монономенклатурное и многономенклатурное  произ-во.

Вопрос№30. Матричная

– это наложение проектной  структуры на линейную. Когда создается  проектная группа в к-ю входят члены различных отделов.

«+» учет требований внешней  среды, более творческий процесс, комплексный  подход для решения задач.  «-«  нарушение принципа единоначалия, сложность, необходимость больших усилий по  координации горизонтальных и вертикальных связей.

Матричная структура, ее достоинства и недостатки

1. Структура управления отражает выбор стратегии предприятия, его цели и задачи фирмы; по мере расширения предприятия меняется и структура управления. Так, стратегиям роста соответствуют горизонтальные и органические организационные структуры; стратегиям обороны - более стабильные вертикальные; для стратегий анализа характерны матричные структуры.

2.  Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей:

- с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь,

- с другой - руководителю  проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект.

Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.

Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании.

Руководитель  проекта опирается одновременно на сотрудников проектной группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Вся организация не может быть построена на матричной структуре: это нецелесообразно.

Как правило, в таком  режиме работают несколько подразделений, занятых сложными техническими и научными разработками и внедрениями.

3.  Преимущества матричной структуры:

•   одновременная  ориентация на проектные цели и спрос; •   возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой  продукции и повышения эффективности  использования ресурсов;

. вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

•   гибкость и оперативность  маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

. усиленная личная  ответственность руководителя за  программу в целом и за ее элементы;

•   возможность  применения эффективных методов  управления;

. относительная автономность  проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков; время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

4, Существуют недостатки:

•   проблемы, возникающие  при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

•   трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

•   возможность  нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

•   трудность в  приобретении навыков, необходимых  для эффективной работы в коллективах;

•   возникновение  конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

закон синергии

Действие закона синергии в различных организациях отличается от его функционирования в естественных системах.

Любая организация обладает определенным производственным, организационным, экономическим, социальным, технологическим, психологическим, правовым, экологическим, этическим и политическим потенциалом. Потенциал организации зависит от квалификации работников, технологической оснащенности и профессионализма руководителей и определяется такими элементами, как производительность, научный потенциал, перспективы развития, технический потенциал, кадровый потенциал и имидж компании. Различные сочетания этих элементов создают потенциалы организации от очень низкого до очень высокого. Потенциал компании может меняться либо пропорционально привлечению дополнительных ресурсов, либо скачкообразно. Процесс существенного изменения потенциала называется синергией, которая может вызывать как положительные, так и отрицательные последствия. Эффект синергии заключается в том, что используемые ресурсы существенно усиливают или ослабляют друг друга в два и более раз и общий потенциал компании становится существенно больше или существенно меньше суммы потенциалов всех участвующих в Деятельности ресурсов.

Повышение потенциала компании эквивалентно формальному приобретению новых ресурсов, а понижение потенциала эквивалентно фактическому выводу из процесса производства части ресурсов:

Р1 = Пк - (П1 + П2 + П3) - повышенный потенциал компании;

2) Р2-(П1+П2+П3)-Пк - пониженный потенциал компании,  где Пк  - общий потенциал компании;П1, П2, П3 - потенциалы первого, второго и третьего ресурсов. Таким образом, закон синергии можно сформулировать так: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

Результат действия закона синергии будет благоприятным для  организации, если и руководитель, и подчиненные знают об этом законе. Заранее предугадать увеличение общего потенциала организации от достижения достаточно трудно и измерений синергетического эффекта пока не производят, но в настоящее время идет накопление статистических данных о влиянии синергии на потенциал компаний и создаются модели условий ее достижения.

 закон информированности-упорядоченности

Под информацией понимаются данные, несущие в себе новизну  и полезность для работника, принимающего решения. Под упорядоченностью понимается гармоничное развитие всех элементов организации и наличие между ними установленного взаимодействия - коэффициентов пропорциональности.

Закон информированности-упорядоченности  формулируется так: чем большей  информацией располагает организация  о внутренней и внешней среде, тем выше вероятность ее успешного функционирования:

где k1, k2, k3, k4, k5 - коэффициенты пропорциональности влияния уровней характеристик информации друг на друга;

Vi, Сi, Di, Hi, Оi - соответственно  уровни характеристик информации: объем, ценность, достоверность,  насыщенность и полнота в области i;

Рj- ресурс компании в  области i;

Li - ресурсы, направленные  на ликвидацию компании в области  i. Первая формула суммирует информационные  массивы и обязывает руководство  собирать максимально возможное  количество информации в каждом направлении деятельности.

По второй формуле  можно вычислить производную  по времени от отношения ресурсов компании к ресурсам, направленным на ее ликвидацию.

Следствие закона информированности-упорядоченности  состоит в том, что информированность  работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность.

Одним из самых важных приложений закона информированности  упорядоченности является рекламная  деятельность, так как реклама  представляет собой информацию о  потребительских свойствах товаров и услуг с целью создания спроса на них и последующей их реализации.

закон единства и синтеза

Анализ включает две  основные процедуры - разделение целого на части и улучшение функционирования каждой из частей.

Синтез в свою очередь  также включает две процедуры. Это  согласование характеристик выделенных частей и объединение этих частей в целое.

При анализе и синтезе  необходимо учитывать следующие  возможности:

- выделенные или объединенные  части мало зависят друг от друга,

выделенные или объединенные части зависят друг от друга;

выделенные или объединенные части сильно зависят друг от друга.

Закон единства и синтеза  гласит: каждая система стремится  настроиться на наиболее экономичный режим деятельности за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций. Эти изменения имеют вид следующего цикла:

Cкорость и результат  преобразований зависят от диапазона  изменения внешней или внутренней среды.

Математически этот закон  можно интерпретировать так:

где R1i - внутренние созидательные  факторы организации; 

R2i - внешние созидательные  факторы;

V1i - внутренние разрушительные  факторы;

V2i - внешние разрушительные  факторы;

i - область, в которой  расположен определенный фактор.

Следствия закона единства и синтеза:

1. Если V_1i+V_2i существенно меньше, чем R_1i+R_2i, т. е. практически отсутствуют внешние и внутренние возмущающие воздействия, то компания идет к полному истощению ресурсов. Такая ситуация показывает, что потребности в продукции компании не существует или общество не информировано о деятельности компании.
2. Если R_1i+R_2i меньше, чем V_1i+V_2i то практически отсутствуют внешние и внутренние созидательные ресурсы, что ведет к банкротству компании.
3. Если R_1i существенно больше, чем R_2i, т. е. практически отсутствуют внешние созидательные ресурсы, то компания не занимается общественно полезной деятельностью.
4. Если R_2i существенно больше, чем R_1i т. с практически отсутствуют внутренние созидательные ресурсы, то компании требуются внешние субсидии или дотации.
5. Если V_1i существенно больше, чем V_2i то созидательные ресурсы компании тратятся на преодоление внутренних возмущающих воздействий, например на страхование ресурсов, удовлетворение 
   потребностей сотрудников, компенсацию ущербов и т. п.
6. Если V_2i существенно больше, чем V_1i то созидательные ресурсы компании тратятся на преодоление внешних возмутительных воздействий, например на компенсацию ущербов от внешних источников, создание службы безопасности и т. п.

Вопрос№23. Тенденции развития организаций

Модели орг-ции  как объектов управления

1. Модель «механической конструкции орг-ции» (кон. XIXв.). Родоначальники: Тейлор, Вебер. Эта модель позволяет установить технико-экон. связи и зависимости различных факторов произ-ва. «-« не учитывается роль и значение человеческого фактора. 2. Построена на определении орг-ции как коллектива, сформированного по принципу разделения труда (30-е г.г. ХХ в.). Мэйо, МакГрегар, Барнард, Гасти, Витки. Модель орг-ции строится исходя из главного положения о том, что важнейшим фактором производительности явл-ся человек как соц. деятель. Главной задачей менеджеров в этих условиях зак-ся в орг-ции  упр-ния персоналом, что в конечном счете должно приводить к выполнению целей предприятия. Обе модели (1 и 2) могут рассматриваться как закрытые, т.е. не учитывающие воздействие на эффективность факторов внешней среды. 3. Основоположники: Чанглер, Лоуренс, Юдин, Дружинин, Садовский. Ее главная идея зак-ся в признании взаимосвязи и взаимозависимости элементов, подсистем  и всей системы взаимодействия с внешней средой. 4. Представляет пред-тие в качестве общественных орг-ций, деят-тью к-х заинтересованы различные группы как внутри,  так и вне их границ (80-е г.г. ХХ в.). Основой этой модели составляет теоретическая концепция заинтересованных групп (потребители, поставщики, конкуренты) в соответствии с к-й орг-ции должны принимать во внимание разные интересы партнеров. В реальной действительности не существует орг-ций, к-е строили бы свою деят-ть в полном соответствии с к-л моделью.

Основные направления  модификаций оргструктур. Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного упр-ния должны стать: 1) ориентация на долгосрочную перспективу 2) диверсификация операций 3) проведение фундаментальных исследований 4) инновационная деят-ть 5) творческая активность персонала. Процесс модификации оргструктур упр-ния развивается по направлениям: 1) осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. В крупных компаниях создаются автономные отделения, к-е полностью финансируют свою деят-ть и отвечают за прибыль и убытки. 2) нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. 3) дебюрактизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала (продажа акций своим работникам).

Новые научные  модели упр-ния орг-ей. 1) Орг-ция ориентирована на предвидение 2) Интегрированная орг-ция с перекрещивающимися функциями будет иметь форму матрицы. 3) Упрощенная и уполномоченная орг-ция, где работников уполномочивают принимать на себя больше ответственности. 4) Глобальная орг-ция 5) Сетевая орг-ция 6) Орг-ция основана на информац. технологиях 7) Орг-ция ориентирована на акционеров 8) Гибкие адаптивные и обучающиеся орг-ции 9) Орг-ция движимая клиентом. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или процессу развития услуг станет самой насущной потребностью 10) Орг-ция ориентирована на добавленную стоимость 11) Орг-ция ускоряющая выход продукции 12) Инновационная предпринимательская орг-ция. Характерной чертой предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деят-ти, в стиле управления. Ключевые направления изменений в управлении: 1) предвидение и лидерство. Хар-ки эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность цели, возможность их оценки, цель, стимулирующая к более высоким достижениям, вероятность и достижимость цели, легкая коммуникабельность со всеми акционерами, воз-ть для всех работников вносить свой вклад в достижение общей цели  2) организ. построение 3) движущие силы бизнеса

Горизонтальные  корпорации. Оргструктура такой корпорации формируются не по отношению к такой задачи, а вокруг процесса. Место создания структур на основе набора функций и департамента компании строится вокруг ее 3-5 основ. процессов со спец. целями каждой из них. Важной чертой подобной орг-ции явл-ся использование групп для упр-ния любыми работами. Ответственность и подотчетность используется для оценки степени достижения поставленных целей.  

Вопрос№24. Оценка эффективности организаций

Проф. подход  к контрольной  деят-ти в обл-ти упр-ния реализуется  в концепции функционального  аудита производственно-управленческой деят-ти. Аудит – это процесс получения независимой оценки объективных данных соответсв. профес. деят-ти, устанавливающий уровень их соответствия опред. критериям, нормам и стандартам. Функц. аудит – охватывает весь набор функций произ-ва и упр-ния: технологический, экологический, маркетинговый, упр. деят-ти, бухгалтерский, информационный. Каждая подотрасль аудита компании включает 6 общих видов аудита: 1) технологический – это контроль проф. Уровня и текущего состояния техники и технологий 2) экономический – контроль соблюдения эконом. норм, правил, расчетов и отчетности. 3) правовой – контроль выполнения междунар, госуд. и местных закон. актов и приложений, а также внутренних уставных док-тов и распоряжений рук-ля. 4) организованный – контроль на основе принятых норм, законов и принципов орг-ции как процесса и явления 5) экологический – контроль соблюдения эколог. норм и стандартов при формировании и реализации управл решений. 6) социальный – контроль выполнения коллективных договоров м/д администрацией и коллективом компании. Принципы составления учетной документации: 1) выделение главного 2) пр. соответствия (профессионализм работника) 3) энциклопедичности (специалист широко профиля) 4) пр. полноты (чем точнее и достовернее требуются данные о состоянии пред-тия, тем больше ее эл-тов должны быть подвержены учету) 5) пр. системности (при составлении документации необ-мо учитывать взаимовлияние эл-тов сис-мы упр-ния) 6) пр. централизации учета 7) пр. стандартизации 8) пр. своевременного использования ( учетные данные достоверны на день утверждения) 9) планирования 10) пр. координации (при отклонениях от нормы внесения соответ. коррективов) 11) пр. включения – сис-ма внутренней координации должна включаться в работу при достижении критического отклонения фактического значения параметра эл-та от расчетного.

Вопрос№28. Централизация и децентрализация.

Орг-ции, в к-х рук-во высшего звена оставляет за собой  большую часть полномочий, необходимых  для принятия важнейших решений  наз-ся централизованными. Децентрализов. орг-ции – орг-ции, в к-х полномочия распределены по нижестоящим уровням упр-ния. Хар-ки для определения насколько орг-ция централизована по сравнению с др.: 1) кол-во решений, принимаемых на нижестоящих уровнях упр-ния 2) важность решений 3) последствия решений 4) кол-во контроля за работой подчиненных

«+» централизации: 1) улучшает контроль и координацию специализ. независимых функций 2) позволяет избегать ситуации, при к-х одни отделы орг-ции растут и развиваются за счет других 3) более экономны и легко использовать опыт, знания персонала централ., админ. органа. «+» децентрализации: 1) возможность управлять крупными орг-ями 2) дает право принимать решения тому рук-лю, к-й ближе всего стоит к возникшей проблеме 3) стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с орг-ей 4) помогает подготовки молодого рук-ля к более высоким долж-тям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале карьеры. Координация (интеграция) – процесс достижения единства усилий всех подразделений орг-ции для реализации ее задач и целей.

 Центр-ция и децентр-ция. (     )

В нек-х орг-х  высшие рук-ли принимают все решения, а управ-щие низ. ур-ня лишь выполняют  их директивы. В др-х орг-х процесс пр-я решений перемещ-ся вниз к рук-м, наиболее тесно связ-м с конк-ми проблемами, по к-м приним-ся решения. 1-й случай известен как центр-я, 2 - как децентр-я.

Суть центр-х  орг-й состоит в разд-ии проц-в прин-я реш-й и их внедр-я: выс-е рук-ли приним-т реш-я, управл-ие ср. звена передают и соглас-ют их, раб-ки — выполняют. Сравн-й анализ показ-т, что центр-е орг-и, деят-ть к-х основ-ся на приц-х «команд и контроля», как прав-ло, затратные. Они медленно приспос-ся к изм-м рынка и слабо реаг-т на мен-ся потреб-ти клиентов, огран-ны в твор-ве и иниц-ве, чтобы эфф-но дейст-ть в усл-х конк-ции.

Децентр-ция  треб-т такой орг-ии управл-й деят-ти, к-я позв-ла бы принимать слож-е и опер-ые реш-я. Анализ опыта децентр-и в стр-рах упр-я позв-ет выявить целый ряд преимуществ такой орг-ной переестр-ки. 1. в рез-те децент-ции разв-ся проф. навыки рук-лей, полн-чия к-х и ответ-ть за принятие реш-й возр-ют. 2. децентр-я стр-ра ведет к усил-ю соревноват-ти в орг-ции, стим-ет рук-лей к созд-ю атмосферы конк-ции. 3. в децентр-й модели орг-и рук-ль может прояв-ть больше самост-ти при опр-нии лич-го вклада в реш-е проблем. Расш-е свободы действий ведет к повыш-ю творч-го хар-ра управл-го труда, к стрем-ю внести вклад в разв-е фирмы.

Более выс-я  степень децентр-и в орг-х, рассм-мая как передача в низ. звенья процесса принятия решений, предп-т, что:

• большее кол-во реш-й приним-ся на низших ур-х управле-й иерархии;
• реш-я, прин-е на низ-х Ур-х, более важны;
• разл-е орга-ые ф-ции подверг-ся большему влиянию реш-й, прин-х на низ. ур-х;
• уменьш-ся объем центр-го контроля за реш-ми, прин-ми управл-м перс-м.

Деця упр-я  комп-й стан-ся возмож-й благодаря соблюд-ю опр-х принц-в делег-ия. Суть этих принц-в свод-ся к след-му:

• передача полн-й должна осущ-ся в соотв-вии с ожид-мым рез-том; подч-ый должен обладать достат-ми полн-ми для достиж-я треб-го рез-та;
• передача полн-й должна осущ-ся по линиям упр-я, с тем чтобы каждый подч-й  знал, кто конк-но его уполномочил, перед кем он несет ответ-ть;
• каждый рук-ль принимает реш-я в пределах своих полн-й. Все, что прев-ет его комп-цию, перед-ся высшим звеньям упр-я;
• перед-ся лишь полн-я; высшее должн-ое лицо продолжает нести ответ-ть за действия подч-го.

На соотнош-е центр-ции  и децентр-ции  в орг-ции влияют 3 фактора: размер орг-ции, технология произ-ва и услуг, внеш. среда.

Вопрос№31. Дивизиональная

– предусматривает деление  орг-ции на эл-ты и блоки по видам  товаров и услуг, группам покупателей  или геогр. регионам. 1) При продуктовой структуре полномочия по рук-ву произ-ом и сбытом к-л товара передаются одному лицу, к-й явл-ся ответственным за данный тип продукции. 2) Орган. структура, ориентированная на потребителя, при к-й все ее подразделения группируются вокруг опред. группы потребителей. 3) Региональная – описывает предприятия низовые звенья к-х ориентированы на работу различных регионов, рынков.

«+» Более высокая маневренность предприятия в выборе ассортимента выпускаемой продукции и высокая адаптация к изменения внешней среды.  «-« Расширение численности административно-управленческого персонала и дублирование функций.

Дивизиональная  структура

1. Структура управления отражает выбор стратегии предприятия, его цели и задачи фирмы; по мере расширения предприятия меняется и структура управления. Так, стратегиям роста соответствуют горизонтальные и органические организационные структуры; стратегиям обороны - более стабильные вертикальные; для стратегий анализа характерны матричные структуры.

Элементарная и функциональная структуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации.

Если добавить к этому  характерное для российского  менеджмента нежелание "делиться" правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.

Дальнейший рост приводит к дивизиональной структуре.

Стратегией становится производство множества связанных продуктов и внутренний рост компании.

Структура преобразуется во все более децентрализованную, основанную на центрах прибыли по продуктам, регионам и видам деятельности.

Переход на дивизиональный уровень происходит, когда функциональная структура накапливает достаточное  количество нерешенных проблем и очередная реорганизация неизбежна.

Стратегическим  выбором становятся: .   размещение продуктов по видам деятельности; .   вход и уход из видов деятельности; скорость роста. Организации, выбравшие для себя дивизиональную структуру, опираются не на руководителей функциональных подразделений, а на менеджеров, возглавляющих производственные подразделения.

Обычно дивизиональная структура не преобразовывается в другую, а лишь трансформируется внутри себя с изменением отдельных функций и обязанностей,

Структуризация организации по отделениям производится по одному из выбранных оснований: по производимым товарам, работам, услугам, по сегменту потребительского рынка, по обслуживаемым регионам.

Руководители вторичных  функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.

Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

2. Достоинства дивизиональной структуры:

■  тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

■   улучшение координации  работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

■   возникновение  у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

3.  Если переход на дивизиональную структуру произошел с перенос нерешенных организационно недостатков функциональной структуры, то на этом уровне недостатки существенно обостряются.

Некоторые собственные недостатки структуры:

■  рост иерархичности, вертикали управления;

■ увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования функций управления на разных уровнях;

■  дублирование работ  для разных подразделений.

Вопрос№32. Общая хар-ка экономических организаций

Эконом. агенты – хозяйст. субъекты – те, кто самостоятельно принимают решения, планируют и реализуют в сфере хозяйст. деят-ти практические мероприятия. Среди них принято различать: домашние хоз-ва, предприятия, гос-во. Экон. орг-ции – экон. агенты, к-е осуществляют производ. деят-ть. Коммерч. деят-ть – деят-ть по произ-ву товаров и оказанию услуг для третьих лиц с целью получения коммерческой выгоды. Экон. ресурсы – все виды ресурсов, используемые в процессе произ-ва товаров и услуг (природные, трудовые, капитал, технический прогресс, предприимчивость людей). Термин «внешняя среда» включает: экон. условия, потребители, профсоюзы, правительственные акты, зак-во, конкуренты, сис-ма ценностей общ-ва, общест. взгляды, техника и технологии. Горизонтальное разделение труда. Самой очевидной хар-кой экон. орг-ций явл-ся разделение труда. Разделение всей работы на составляющие элементы обычно наз-ся горизонтальным разделение труда. Гориз. разделение труда требует создания специализ. подразделений. Подразделение – формальная группа в орг-ции, отвечающая за выполнение конкретного набора задач для орг-ции в целом. Специализ. подразделения будучи составными частями пред-тия представляют собой социал. сис-мы меньшего масштаба и сложности, деят-ть к-х сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Вертикальное разделение труда – отделяет работы по координированию действий от самих действий. Преднамеренное вертикальное разделение труда в орг-ции дает в рез-те иерархию управленческих уровней. Центральной хар-кой этой иерархии явл-ся формал. подчинение лиц на каждом уровне. Лицо, находящиеся на высшей ступени управления может иметь несколько рук-лей среднего звена.

закон самосохранения

Закон самосохранения гласит: каждая материальная система  стремится сохранить себя и использует для этого весь свой потенциал. В аналитическом виде этот закон имеет следующий вид:

где R_1i - внутренние созидательные факторы организации;

R_2i - внешние созидательные факторы;

V₁ - внутренние разрушительные факторы;

V₂ - внешние разрушительные факторы;

i- область, в которой расположен определенный фактор.

Левая часть  неравенства представляет собой  потенциал созидания («энергия удержания») (С), а правая - потенциал разрушения («энергия ликвидации») (Р). Разница между левой и правой частью должна стремиться к минимуму.

Для анализа положения  организации немаловажным является показатель «уровень самосохранения» (С_с), который вычисляется как разность между потенциалами созидания и разрушения, деленная на суммарный объем ресурсов созидания:

C_c =

Различают семь уровней самосохранения, они представлены в таблице:

Таблица

Основная  сложность составления баланса  созидательного и разрушительного потенциала заключается в определении запаса прочности организации.

Так же как  и в случае с законом синергии, результат действия закона самосохранения будет благоприятным, если руководитель и подчиненные осведомлены о законе самосохранения.

Одним из условий  самосохранения организаций является страхование, которое предполагает следующие этапы:

1. Определение руководителем возможных убытков от изменения 
   или выбытия каждого ресурса R_1i  и R_2i и примерную вероятность 
   наступления такого события В_1i и В_2i.
2. Определение для каждого ресурса запланированных потерь Z_i:

3. Поиск руководителем  компании страховой фирмы, которая при наступлении страхового случая выплатит сумму общих убытков при страховых взносах, не превышающих запланированные потери 2,,.

Страхование ресурсов и рисков позволяет организации  удержаться на заданных уровнях самосохранения и существенно увеличить постоянство потенциала организации.

Закон композиции и пропорциональности и его принципы

Закон композиции и пропорциональности гласит, что каждая система стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы, находящиеся в заданной пропорции:

где R - набор ресурсов;

N- пропорциональность (композиция);

Кi - коэффициент пропорциональности;

Ri - конкретный ресурс.

В теории организации  выделяется ряд принципов, обеспечивающих закон пропорциональности:

1.Принцип планирования - в каждой компании должен быть обоснованный план деятельности и развития.

2.Принцип координирования - каждая компания должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в набор и пропорции ресурсов.

3.Принцип ограничения - набор ресурсов и их пропорции должны быть ограничены разумными рамками для их эффективного управления.

4.Принцип стабилизации - изменение содержания набора ресурсов и их пропорций не должно выходить за пределы нормативного уровня.

5.Принцип согласования - планируемые к использованию ресурсы должны подходить друг к другу по всем основным характеристикам.

6. Принцип полноты — каждая компания должна выполнять весь набор функций на своем участке деятельности, независимо от количества постоянных работников.

Практика использования  закона композиции и пропорциональности состоит в обоснованном выборе необходимых  элементов организации и обеспечении  требуемых для них пропорций.