Роль стратегического планирования в управлении организацией

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будет изменяться тоже.

Во- вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей – это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационального использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Возможность стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений  на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач. (Приложение Б)

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точного и детальной картины будущего.

Во- вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем.

Однако в целом на практике стратегическое  управление – это:

- симбиоз  интуиций и искусства высшего  руководства вести организацию  к стратегическим целям;

- высокий  профессионализм и творчество  служащих, обеспечивающее связь  организации со средой, обновление  организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

- активное  включение всех работников в  реализацию задач организации, в  поиск наилучших путей достижения  ее целей.

В- третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществлять  процесс  стратегического управления.

В- четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического управления.

В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах  исчезают возможности,  существования много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

В – пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной  упор делается на стратегическое планирование. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают одни из другого.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющие фирме  осуществить свою миссию и достичь своих  целей.

Одним из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

- получение  ресурсов из внешней среды;

превращение ресурсов в продукт;

передача продукта во внешнюю среду.

Из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет под процесс определения долгосрочных целей.

 И  завершает эта часть стратегического  управления под процессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводит к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определенны миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как какими средствами фирма будет добиваться достижения целей.

Основные методы (подходы) к формулированию стратегии:

- метод  ключевых вопросов;

- метод  ССУВ (SWOT-анализа);

- метод  сценариев;

- детерминанты  конкуренции Портера.

Корпоративные (общеорганизационные стратегии):

-стратегии  роста:

- o понятие  роста;

- o стратегия  вертикальной интеграции:

- вверх (назад);

- вниз (вперед);

- o стратегия  горизонтальной интеграции;

- o диверсификация (связанная, концентрическая, конгломератная);

-  стратегия  стабилизации;

- стратегии  поворота, ухода, ликвидации;

- комплексные  стратегии.

Стратегия хозяйственных единиц (стратегических центров бизнеса, отделений, стратегия бизнеса и т.п.):

-стратегия  низких издержек (низко ценовой  производитель);

- дифференциация;

- фокусированная  ниша.

Функциональные стратегии:

- маркетинга;

- НИОКР;

- производственная;

- финансовая;

- управления  персоналом.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии.

Таким образом,  выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

1.2 Методология  и организация стратегического  планирования

Выполнение стратегии – это полностью или почти то же, что и «Обычная» деятельность по реализации плана. Можно показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что может охарактеризовать как составляющую стратегического управления.

На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии. Следует обратить внимание на то, что выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь.

Важной особенностью  стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего существования организации может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии.

Задачи стадий выполнения стратегии.

Анализ деятельности фирмы, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали  следующим правилам:

Во – первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем чтобы  добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-  вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление  всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства в процессе реализации стратегии каждый  уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Деятельность руководства на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап -  углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегии. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное  уяснение сущности определенных  целей, выработанных стратегий;

-  более  широкое доведение идей стратегий  и смысла целей до сотрудников  фирмы;

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решение по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры.

Четвертый этап  состоит в проведении неопределенных изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

- показатели  эффективности;

- показатели  использования человеческих ресурсов;

- показатели, характеризующие состояние внешней  среды;

- показатели, характеризующие внутриорганизационные  процессы.

Управление кризисной ситуацией применяется при недостаточном времени реагирования на угрозы существования предприятия из-за изменений внешней среды. Если возникновение кризиса неизбежно, менеджеры

принимают следующие меры:

- убеждают  руководство предприятия применить  предупредительные меры воздействия;

- вырабатывают  меры быстрого реагирования, когда  наступит кризис;

- проектируют  будущую ситуацию и разрабатывают  несколько альтернативных вариантов  реагирования на нее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 2 Характеристика деятельности производственно - торгового предприятия

2.1 Характеристика  деятельности производственно - торгового  предприятия  ОАО «БТК Групп»

Производственно – торговая компания «БТК групп» расположена по адресу Россия, город  Санкт-Петербург, Пражская ул.10.

Тел.: +7(812)244-55-10, Факс: +7(812)244-55-20.

«БТК групп» включена в реестр организаций оборонно-промышленного комплекса.

Российский холдинг легкой промышленности «БТК групп» объявляет о включении компании в сводный реестр организаций оборонно-промышленного комплекса (ОПК) Министерством промышленности и торговли РФ (Минпромторг РФ) приказом от 22 апреля 2014 года №758.

Реестр ОПК является федеральной информационной системой, действующей на основании постановления Правительства РФ от 20 февраля 2004 г. № 96 «О сводном реестре организаций оборонно-промышленного комплекса», цель ведения которого заключается в реализации единой государственной политики в области реформирования и развития оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации. Для включения в реестр ОПК компаниям необходимо пройти проверку таких ведомств как Федеральная служба по оборонному заказу, Счетная палата РФ, а также соответствовать высоким оценочным критериям.