Реорганизация: понятие, методы, этапы

 

Составляются  матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту  и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ  по их разновидностям.

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности  характеристик текущих видов  работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые  виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого  этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений  между группами работников, выясняется количественный состав персонала для  текущих и проектируемых объемов  работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться  в период реорганизации. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп  первого и второго уровней. В  связи с этим решается вопрос о  создании полной организационной структуры  и анализируются возможные варианты.

Проводится  подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым  видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры  и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются при планировании обучения персонала. В процессе реорганизации  различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых  лежат иерархический подход и  отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях  и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.

Многие  проекты реорганизации проваливались  из-за отсутствия эффективных изменений  в управлении. Применительно к  каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым  формам организации, а также механизмы  обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся  в курсе происходящего.

С целью  наиболее эффективной реализации программы  разрабатываются предварительные  планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные  периоды параллельно с планами  по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего  уровня управления, т.е. роль и ответственность  собственника, руководителя организации  и руководителя проекта реорганизации.

Этап шестой: преобразования:

Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

- когда  надо начинать контролировать  процесс? Как узнать, насколько  правильно выбрана стратегия?

- какие  механизмы необходимо разработать  для решения неожиданно возникающих  проблем?

- как  можно гарантировать, что период  перехода пройдет безболезненно?

- как  обеспечить и сохранить непрерывность  процесса перемен?

- какие  средства могут быть использованы  для перестройки организации  в целом? 

Задачи  данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную  разработку технического проекта.

Оценка  профессиональной пригодности очень  важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято  исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности  и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки  программы обучения и распределения  людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа  после того, как все приступили к новой работе.[4]

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

- перед  персоналом, участвующим в реорганизации,  необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия  по достижению этих целей и  информацию о значении и смысле  текущих и прошлых мероприятий;

- персоналу  необходимо предоставить средства  для эффективного выполнения  необходимых преобразований;

- на персонал  следует возложить вполне определенные  обязанности и предоставить ему  конкретные полномочия, а также  установить стимулы для эффективной  работы.

Оценка  осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

 

Заключение

 

Для эффективного функционирования экономической системы  необходимо постоянное вливание в нее  новых предприятий и выход  из нее обанкротившихся.

Разрешение  проблем создания новых предприятий  - одно из приоритетных направлений современной российской экономики. Для развития малого и среднего бизнеса на государственном уровне проводятся изменения в системе налогообложения, чтобы дать предпринимателям возможность успешно создавать и развивать свое дело. Необходимы также значительные изменения в порядке государственной регистрации для вновь создаваемых или реорганизуемых предприятий. Таким образом, силы предпринимателей на начальном этапе будут направлены не столько на согласование своей деятельности со всеми необходимыми инстанциями, сколько на решение многочисленных внутренних вопросов нового предприятия.

Когда предприятие  создано, зарегистрировано и развивает  свою деятельность, оно может столкнуться  с такой проблемой как «заказное» банкротство со стороны тех, кто  нечестным способом пытается завладеть  чужим бизнесом. Нынешний Федеральный  закон «О несостоятельности (банкротстве)», принятый в 1998 году, к сожалению, не в состоянии предотвратить такой  исход дела. Процедуры несостоятельности  и банкротства возбуждаются для  должника достаточно внезапно и вдобавок не дают ему права вовремя защищаться от необоснованных посягательств. Поэтому  в марте 2002 года в Государственную.

Думу  был внесен новый законопроект «О несостоятельности (банкротстве)», призванный усовершенствовать политику по финансовому  оздоровлению и банкротству предприятий.

Таким образом, банкротство - неизбежное явление рыночной системы хозяйствования, выступающее, с одной стороны, в качестве средства отсеивающего все ненужное, непрогрессивное, а с другой - в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала, направленного на структурную перестройку экономики.

Вместе  с тем банкротства можно избежать, если хозяйствующий субъект будет  систематически отслеживать факторы, негативно влияющие на его финансовое состояние, и своевременно принимать  меры по их уравнению или ослаблению. В этом случае рекомендуется регулярно  проверять бухгалтерскую отчетность (баланс предприятия, отчет о доходах  и расходах, отчет о движении денежных средств). Причем ее следует рассматривать  за несколько лет подряд, чтобы  иметь возможность сопоставить  данные и на этой основе выявить  тенденции развития хозяйствования предприятия. Одним из явных признаков  ухудшения финансового состояния  предприятия могут быть резкие изменения  в статьях баланса: как в пассивах, так и активах. Это относится, в частности, к уменьшению денежных средств на счетах предприятия или  повышению доли дебиторской задолженности  в его активах. Тревожными признаками являются данные об увеличении запасов  сырья, материалов и готовой продукции, о связывании средств в незавершенном  производстве или об увеличении задолженности  предприятия поставщикам и кредиторам, а также невыплата заработной платы и рост задолженности в  бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. Помимо рассмотрения отдельных  статей баланса, следует систематически проводить аналитическую работу с проведением расчетов различных  показателей, характеризующих ликвидность  активов предприятия, его финансовое состояние.

Следить за основными параметрами развития предприятия необходимо постоянно, чтобы поддерживать его высокую  конкурентоспособность на основе проведения соответствующих мероприятий, а  в случае невозможности использовать первое направление следует осуществить  мероприятия по ослаблению негативных последствий, ведущих к банкротству.

 

Вместе  с тем в условиях борьбы предприятия  за высокую конкурентоспособность  может наступить момент, когда  все возможности по его удержанию  в рамках первоначальной миссии развития будут исчерпаны. Тогда нужно  вырабатывать и реализовывать принципиально  новую «парадигму бизнеса».

Это может  быть выражено в перепрофилировании предприятия, его переходе на обслуживание совершенно новых стратегических зон  хозяйствования, в преобразовании стратегического  потенциала предприятия, переключении на совершенно иную деятельность и  во многом другом. Выбор того или  иного направления деятельности должен обуславливаться выводами, вытекающими  из постоянных наблюдений за изменениями  в хозяйствовании. По данным зарубежной печати, такое наблюдение должно вестись  более чем за 50-ю параметрами  внешней и внутренней среды, характеризующими условия функционирования предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

 

1. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд.-М.: ИНФРА-М,       2010

2. Миляков Н.В. Финансы: Учебник. - 2-е изд. - М.: ИНФРА - М, 2009       

3.  Нешитой А.С. Финансы: Учебник. - 5-е изд. - М.: Издательско-торговая организация «Дашков и К°», 2011

4. Чуев И.Н., Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия: Учебник. - 3-е изд., 2010

5. Горфинкеля В.Я., проф. Швандара В.А.Экономика организации (предприятия) Учебник - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011

6. проф. Волкова О.Н. и доц. Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы) Учебник - 3-е изд., ИНФРА. - 2010

7.   Бочаров В.В., Леонтьев Е.В. Финансовый менеджмент. - СПб.: ИВЭ-СЭП, 2011

8. Блинов А.О. Малое предпринимательство: Организация и правовые основы деятельности. - М.:, 2009

9.   Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., М.: Финансы и статистика, 2011

10. Круглова Н.Ю. Хозяйственное право. - М.: Русская Деловая Литература,2011

11. Сиреев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., - М.: Финансы и статистика, 2010

12. Щадилова С.Н. Малый бизнес: с чего начать и как успешно развивать. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2011

13. О. Шестоперов. «Современные тенденции развития малого предпринимательства в России» «Вопросы экономики» №4, 2010

14. Жданов Д.В. Реорганизация акционерных обществ в Российской Федерации - М.: Лекс-Книга, 2011

 

 

 

 

Контрольное задание выполнено  мной совершенно самостоятельно. Все  использованные в работе материалы  и концепции из опубликованной научной  литературы и других источников имеют  ссылки на них.

 

 

 

« 1 » мая 2012 г.

 

 

__________________________        М.С. Тихомирова

(Подпись студента)