Реорганизация: понятие, методы, этапы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

Филиал ФЕДЕРАЛЬНОГО Государственного БЮДЖЕТНОГО образовательного учреждения

высшего профессионального  образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

в г. Обнинске кАЛУЖСКОЙ ОБЛАСТИ

 

Кафедра управления в экономических  и социальных системах

 

Специальность: Менеджмент организации

Специализация: Финансовый менеджмент

 

Форма обучения: заочная

 

 

 

 

                      КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

 

по дисциплине « Теория организации »

 

 

 

Реферат

 

 

на тему « Реорганизация: понятие, методы, этапы »

 

 

 

Исполнитель студентка:

4 курса МО1-08 группы

______________________ Подпись студента

М.С. Тихомирова

 

Проверил:

Ст. преподаватель		Н.Н. Фомушин
Оценка:   ____________________	_____________________ Подпись преподавателя

 

 

 

 

 

Обнинск, 2012

 

Содержание

 

 

 

Введение…………………………………………………………….….стр.3

  Понятие реорганизации………………………………………………стр.4

  Методы реорганизации……………………………………………….стр.6

  Этапы реорганизации…………………………………………………стр.9

Заключение……………………………………………………………...стр.20

Список литературы……………………………………………………..стр.23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать  на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность  в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции  и предоставляемых услуг, предприятия  должны целенаправленно проводить  организационные изменения. Благодаря  этому преодолевается инертность и  застой в структурах управления, в  сложившейся системе связей и  отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные  изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб  и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного  развития рынка и условий конкуренции  требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

«Реорганизация» или «преобразование» часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще. Существует большое  количество мнений различных авторов, что же такое «реорганизация».

Реорганизация - это необходимость предприятия  в изменении своих структуры  и функций.

Реорганизация - это один из видов корпоративных  действий, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых и/или прекращение  одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц.

Процесс изменения экономики выдвигает  перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка  внутренней организационной структуры  становится неотложной задачей каждого  предприятия. Намеченные этапы реорганизации  предприятия (организации) должны осуществляться последовательно. Завершение каждого  этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.

 

Понятие реорганизации 

 

Реорганизация сегодня представляет собой специфический способ прекращения действующих и образования новых юридических лиц (кроме случаев реорганизации в формах присоединения и выделения), влекущий переход прав и обязанностей от ранее действовавших юридических лиц к вновь возникшим.  
    Поскольку реорганизация всегда связана с имущественным правопреемством между юридическими лицами, при ее проведении существенное значение имеет вопрос об объеме прав и обязанностей, переходящих к правопреемнику.

В результате реорганизации  права и обязанности реорганизованных юридических лиц могут переходить:

- в полном объеме только к одному правопреемнику (при слиянии, присоединении и преобразовании)

- в полном объеме, но к нескольким правопреемникам в соответствующих частях (при разделении)

- частично как к одному, так и к нескольким правопреемникам (при выделении)

       Реорганизация представляет собой одну из форм прекращения деятельности юридических лиц и создания новых. В отличие от ликвидации реорганизация не означает погашения обязательств юридического лица, прекращающего деятельность.  
    Все его права и обязанности переходят к вновь образованным юридическим лицам - его правопреемникам.

        Реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, opганизационно - техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.[5,2]

Намеченные  этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые - одна задругой, а ряд из них - параллельно.

При регистрации  изменений происходит замена всех учредителей  и генерального директора, в результате чего по всем вопросам государственные  органы должны будут обращаться к  новым представителям компании.

Главной положительной стороной "ликвидации" в виде регистрации изменений  является - скорость "избавления" от уже не нужного бизнеса (не больше недели) и значительная дешевизна  данной процедуры.

Отрицательная сторона - правопреемство новой фирмой прав и обязанностей от ликвидированной  фирмы при реорганизации, в результате чего часть требований могут быть выставлены новообразованной фирме.

При реорганизации  происходит слияние двух или более  юридических лиц, в результате которого они ликвидируются (официально) и  создается одна новая фирма.

Реорганизация может осуществляться в следующих целях:

раздел  бизнеса;

реструктуризация  активов;

объединение бизнеса;

вывод активов;

отчуждение  активов, когда прямые сделки запрещены;

оптимизация налогообложения. 

 

 

Методы  реорганизации

 

При проведении реорганизаций могут  применяться следующие методы:

1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании  этого метода заключаются в:

• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая  обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно  высок риск неудачи нововведений);

• неспособности  предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются  расходы, происходят отсрочки. Изменение  изначально обречено на провал);

• неспособности  устранить первопричину сопротивления;

• преждевременных  структурных переменах (замедляются  темпы изменения);

• игнорировании  указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

• непонимании  необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал.

2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.[1,3]

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут  предпринять следующие действия:

• постараться  убедить в неизбежности кризиса  и принять пpeдупредительные меры;

• не «зацикливаться»  на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего  существованию администрации: поведение  инициатора искусственного кризиса  рискованно и может иметь серьезные  этические последствия, ведь созданный  искусственно кризис может и не превратиться в реальный.

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство  адаптивности процесса изменений приобретается  благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией  определенной программы внедрения.

При использовании  этого подхода сопротивление  минимально контролируется с помощью  разработанной «стартовой площадки»  - первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.[6]

Неуместное  и несвоевременное использование  методов реорганизации может  стать причиной срыва стратегически  важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации  необходимо иметь инструмент для  адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в  систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

1. временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2. профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные  прогнозы развития ситуации в организации  и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к  освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик  организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

 

 

Этапы реорганизации

 

Реорганизация включает шесть этапов: подготовка; сбор информации и определение проблем; выработка общего и полного понимания решаемых проблем; организационно-техническое проектирование; социальное проектирование; преобразование.

Этап первый: подготовка:

Основополагающее  значение для успешной реализации программы  реорганизации и обеспечения  на практике ее эффективности имеют  мобилизация работников, которые  будут ее осуществлять, их организация  и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия  является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп -собственников, руководителей и работников разных уровней.

Результатами работ на данном этапе  должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему: