Развитие концепций управления и организационного поведения

 

 

 

Базовая модель организационных  преобразований.

 

Организационные преобразования – это освоение компанией новых идей или моделей организационного поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды.

Одной из самых известных моделей преобразования и развития организации является модель Мак-Кинси «7S». Модель Мак-Кинси – способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению разработчиков модели, являются важными для развития организации:

• стратегия (strategy);

• навыки (skils);

• общепризнанные ценности (shared values);

• структура (structure);

• системы (systems);

• кадры (staff);

• стиль (style).

Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия.

Следующий шаг заключается в том, чтобы  определить, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Также одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера, состоящая из шести этапов.

На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.

На втором – руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов.

На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования.

На четвертом – необходимо стараться отыскать новые, неустаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам.

На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

На шестом – необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств:

• поощрение;

• вовлечение в процесс проведения изменений.

 

 

Методы изменений индивидуумов и групп.

Организационные изменения – это  освоение компанией новых идей или  моделей организационного поведения. Любая организация существует не вакууме, а в постоянно изменяющихся условиях и для дальнейшего развития вынуждена приспосабливаться к ним. Однако, изменения зачастую встречают сопротивление как отдельных индивидуумов, так и целых групп. Существует несколько методов, с помощью коих можно уменьшить или полностью устранить это сопротивление.

1. Передача информации – открытое обсуждение идей и мероприятий поможет работникам заблаговременно убедиться в необходимости перемен. Можно использовать как индивидуальные беседы, так и выстепления перед группами.
2. Привлечение подчинённых к принятию решений – даёт возможность работникам, кои могут оказать сопротивление, свободно выразить своё мнение к новшествам, потенциальным проблемам.
3. Облегчение и поддержка – средства, с помощью коих работники легче вписываются в новую обстановку. Напр., руководитель может оказывать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать работников, давать им какое-то время для адаптации к новшествам. Возможна также помощь в профессиональной переподготовке, повышении квалификации работников, чтобы они могли выполнять новые требования.
4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств – подразумевается, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью мат. стимулов. Напр., руководство может предложить работникам более высокую оплату труда.
5. Кооптация – предоставление лицу, кое может оказать сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Напр., работник или группа сотрудников, скептические настроенных, могут быть введены в состав комиссии, коя анализирует применяемую технологию и определяет степень необходимости инноваций.
6. Маневрирование с целью уменьшить сопротивление переменам – выборочное использование информации или составление чёткого графика деятельности и мероприятий с целью оказания желаемого воздействия на подчинённых.
7. Принуждение – применение формальной власти, когда противников перемен ставтя перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения (или  работы). К принуждениею следует прибегать лишь в критических ситуациях.
8. Поддержка высшего руководства – свидетельствует о том, что изменения имеют для организации большое значение; такая поддержка особо необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений.

Основные принципы управления изменениями.

1. Осуществлять только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы  к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводить эволюционные, а не революционные преобразования.

4. Вырабатывать адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны  быть выгодны работникам.

7. Рассматривать процесс изменений в организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

 

 

Организационное развитие. Модель проведения изменений в организации. Программы организационных изменений.

Организационное развитие – это освоение компанией  новых идей или моделей организационного поведения. Любая организация существует не вакууме, а в постоянно изменяющихся условиях и для дальнейшего развития вынуждена приспосабливаться к ним. Основная цель организационного развития – построение более эффективных организаций.

Одной из самых популярных моделей проведения изменений в организации стала модель, включающая 3 стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключена некоторая расбалансированность по причинам разного характера, от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта расбалансированность вполне преодолима, если следовать трёхстадийной модели изменений.

Первая  стадия – «размораживание». Основная задача – осознание всеми сотрудниками необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идёт усиленный обмен информацией. Функционирование идёт ещё по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая  стадия – «изменение». На этой стадии, собственно, и просиходит внедрение  новшеств, меняются правила, устанавливается  новое оборудование, внедряются новые  спаособы взаимодействия и подчинения. Не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники, осознавшие на предыдущей стадии сложности, с коими придётся столкнуться, спокойно относятся к сбоям в работе.

Третья  стадия – «замораживание». Устраняются  сбои, коректируется направление  движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, шлифуются процедуры взаимодействия. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменения получает конкурентные преимущества. Реформа заканчивается, наступает стадия стабильного функционирования вплть до следующего изменения.

Основные принципы управления изменениями.

1. Осуществлять только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы  к постоянным изменениям, овладению  новыми навыками.

3. Проводить эволюционные, а не революционные преобразования.

4. Вырабатывать адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривать процесс изменений в организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

 

Управление сопротивлением организации.

Сопротивление изменениям – это любые дейтсвия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению  перемен в процессе труда. Нередко  работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен.

Выделяют 3 основных вида сопротивления изменениям.

1. Логическое сопротивление – несогласие работников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки кои несут работники (даже при том, что в долгосрочной перспективе эти перемены благоприятны), а значит, менеджменты надо их так или инчае компенсировать.
2. Психологическое сопротивление – основано на чувствах, эмоциях, установках. Сотрудники могут боятся неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, для работников они вполне реальны, а значит, он обязан учитывать их.
3. Социологическое сопротивление – результат вызова, коий перемены бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Т.к. общественные интересы весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам.

Некоторые методы помогают значительно снизить  или даже устранить сопротивление.

Передача информации – открытое обсуждение идей и мероприятий поможет  работникам заблаговременно убедиться  в необходимости перемен. Можно  использовать как индивидуальные беседы, так и выстепления перед группами.

Привлечение подчинённых к принятию решений – даёт возможность работникам, кои могут оказать сопротивление, свободно выразить своё мнение к новшествам, потенциальным проблемам.

Облегчение и поддержка –  средства, с помощью коих работники  легче вписываются в новую  обстановку. Напр., руководитель может оказывать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать работников, давать им какое-то время для адаптации к новшествам. Возможна также помощь в профессиональной переподготовке, повышении квалификации работников, чтобы они могли выполнять новые требования.

Переговоры для обеспечения  одобрения новшеств – подразумевается, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью мат. стимулов. Напр., руководство  может предложить работникам более  высокую оплату труда.

Кооптация – предоставление лицу, кое может оказать сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Напр., работник или группа сотрудников, скептические настроенных, могут быть введены в состав комиссии, коя анализирует применяемую технологию и определяет степень необходимости инноваций.

Маневрирование с целью уменьшить  сопротивление переменам – выборочное использование информации или составление  чёткого графика деятельности и  мероприятий с целью оказания желаемого воздействия на подчинённых.

Принуждение – применение формальной власти, когда противников перемен ставтя перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения (или работы). К принуждениею следует прибегать лишь в критических ситуациях.

Поддержка высшего руководства  – свидетельствует о том, что изменения имеют для организации большое значение; такая поддержка особо необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений.

Основные  принципы управления сопротивления изменениям.

1. Осуществлять только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы  к постоянным изменениям, овладению  новыми навыками.

3. Проводить эволюционные, а не революционные преобразования.

4. Вырабатывать адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны  быть выгодны работникам.

7. Рассматривать процесс изменений в организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».