Разработка и принятие управленческих решений

Четвертое требование - соответствие формы управленческого решения его содержанию - касается организационно-правовой стороны оформления управленческого решения. Основные формы (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел «Общие требования к документам и службам документационного обеспечения»).

Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются решения, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные управленческие решения могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.

Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих управленческих решениях. Новое решение может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет управленческих решений и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.

Седьмое требование касается технологической проработки управленческих решений. Каждое решение должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте управленческого решения должны быть визы специалистов (экспертов).

Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи

разработки или реализации управленческого решения. Контроль – это необходимая функция, как управления, так и производства. В тексте  должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора управленческого решения (субъекта решения).

Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте решения указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компанию в целом.

Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать управленческое решение. Работник лучше выполняет решение, которое обязательно принесет положительный результат, как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте решения.[12, с. 189-193]

2 ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

2.1 Этапы разработки и принятия управленческого решения

В  каждой  организации  имеются  особенности  принятия  управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации.

Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее. Он представляет  собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Процесс разработки управленческих решений состоит из трех больших этапов, которые включают в себя подэтапы:

1. Подготовка;
2. Принятие;
3. Реализация;

Рассмотрим первые 2 этапа:

Подготовка управленческого решения (или постановка задач) включает следующие пункты:

Выявление и анализ проблемной ситуации, формирование целей для выхода из проблемной ситуации. Хорошо известно, что необходимость в принятии решения возникает только при наличии некоторой проблемы. Чтобы решить проблему, ее  необходимо определить, т.е. «увидеть» возникшее противоречие и установить его причины. Определение проблемы — первый шаг на пути ее решения. Как известно, правильно определить проблему — значит наполовину ее решить. Это непростая задача для руководителя. Организация — это сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может стать причиной проблемы. Более того, проблемы могут возникать как результат совместного действия либо «взаимодействия» различных по своей природе факторов. Это явление известно под названием эффект отрицательной синергии, когда несколько факторов как бы «накладываются» друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает. Поэтому определение проблемы — это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений. Среди этих фаз выделяют две основные — выявление и диагноз проблемы.

Первая фаза — выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов. Понятие «симптом» означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Например, к типичным симптомам проблем функционирования коммерческих организаций относятся низкие значения прибыли, объема продаж, качества товаров, производительности труда или, напротив, высокие издержки и текучесть кадров. [3, c. 128]

Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Дело в том, что любой симптом может быть обусловлен многими факторами, влияющими на эффективность организации. Например, объем продаж фирмы может уменьшиться вследствие изменения потребительского спроса или снижения качества товаров, которое, в свою очередь, зависит от квалификации рабочих, организации их труда, качества и технологий обработки используемых материалов. Поэтому после определения симптомов следует избегать импульсивных решений и поспешных действий для немедленного устранения проблемы. Чтобы определить истинные причины «болезни» своей организации, руководитель должен глубоко проникнуть в суть проблемы, изучив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организационную эффективность.

Поэтому необходима вторая фаза — диагноз проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Поскольку в общем случае проблема понимается как снижение эффективности организации, то ее причину следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в этой организации. Как известно, существуют три группы таких факторов: качество ресурсов, способы и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов и составляет сущность процесса диагноза проблемы. Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших причиной появления проблемы, и выделить среди них управляемые факторы, из которых будет формироваться множество альтернатив для принятия решения. Например, причиной снижения объема производства на предприятии могут быть устаревшее оборудование (качество ресурсов), нерациональная организация процесса производства (способы применения ресурсов) или низкая надежность поставщиков (условия применения ресурсов). В зависимости от того, что на самом деле является причиной проблемы, в дальнейшем могут быть приняты решения о замене оборудования, оптимизации производственных операций или выборе новых поставщиков. Таким образом, конечная цель диагноза— выявить управляемые факторы, на которые должен повлиять руководитель, чтобы решить проблему.

2.  Сбор  необходимой  информации.  Это  один  из  ключевых  этапов.

Информация  проверяется  на  необходимость,  достоверность,  надежность  и т. д.

3. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и  затем раскладывается по  степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

4. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного множества вариантов, предъявляемых для выбора. Обычно сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Возможные способы достижения поставленной цели называются альтернативами. Поскольку принятие решения — это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие по крайней мере двух альтернатив.

К множеству альтернатив предъявляются противоречивые требования. С одной стороны, это множество «заполняет пустоту» между существующей проблемой и желаемым результатом выбора. Поэтому оно должно быть как можно более широким, чтобы обеспечить лицу, принимающему решения, (ЛПР) свободу выбора решений и свести к минимуму возможность «упустить» наилучшее решение проблемы. В идеале желательно выявить все возможные способы действий, позволяющие устранить причины проблемы, и достигнуть цели управления организацией. С другой стороны, знания и способности людей, а также ресурсы и время, отводимые на принятие решения, всегда ограничены. Поэтому множество альтернатив должно быть обозримым для ЛПР и, следовательно, достаточно узким, что позволит выполнить сравнительную оценку альтернатив быстро и экономно. Чаще всего в реальных ситуациях принятия решений именно так и происходит. Как показывает практика, обычно для серьезного рассмотрения руководители ограничивают число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются им наиболее интересными и                  желательными.[11, с. 245-253]

Для удовлетворения этих требований при формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих рекомендаций.

Во-первых, путем анализа всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений. Исключение из рассмотрения недопустимых или практически нереализуемых вариантов, которые не удовлетворяют хотя бы одному из установленных ограничений, позволяет резко сократить исходное множество альтернатив. Очевидно, что решение проблемы всегда находится среди допустимых вариантов выбора.

Во-вторых, множество допустимых решений может оставаться достаточно обширным, что затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению лица, принимающего решения, «очевидно непригодны» с точки зрения цели принятия решения. Обычно для этого ЛПР использует интуицию, логические суждения или эвристические правила, например стратегию «удаления по аспектам», когда из рассмотрения исключаются альтернативы с очень низкими оценками по отдельным атрибутам (показателям). Например, рассматривая возможных кандидатов для назначения на должность, руководитель может сразу вычеркнуть тех, кто не имеет достаточного опыта работы, невзирая на их преимущества перед остальными кандидатами.

В-третьих, среди оставшихся альтернатив следует исключить такие, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при более детальном анализе оказываются заведомо хуже, чем какое-либо другое решение. Обычно для выявления этих альтернатив ЛПР оценивает различные свойства рассматриваемых вариантов и удаляет те из них, которые по всем показателям «не лучше» и хотя бы по одному показателю «хуже», чем некоторое допустимое решение. Например, при сравнении двух кандидатов один из них может оказаться объективно хуже другого, поскольку имеет меньший опыт работы в этой должности «при прочих равных условиях». Действуя таким способом, часть альтернатив также можно удалить. Оставшиеся альтернативы называются эффективными, и только среди них следует искать оптимальное или удовлетворительное решение. [8, c. 78-80]

Определение эффективных альтернатив на начальной стадии решения задачи возможно, если их число невелико и они сравнительно легко поддаются оцениванию ЛПР или экспертами. В противном случае выявление эффективных решений представляет собой непростую задачу, которая решается специальными методами на последующих этапах принятия решения.

Подобная трехфазная процедура формирования исходного множества альтернатив является циклической, т.е. предполагает возврат к «старому» в случае появления новых идей, получения дополнительной информации о проблеме, изменения предпочтений ЛПР или выявления противоречий в его суждениях. [9, c. 44]

После разработки списка всех альтернатив следует переходить к их оцениванию. Под оцениванием будем понимать процесс получения оценок, т.е. некоторых значений, которые показывают уровень или «силу» различных свойств альтернатив, предъявляемых для выбора. Каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, называемых атрибутами. Эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив либо их общую ценность для ЛПР. Следовательно, чтобы сравнить альтернативы между собой и принять решение, ЛПР должно получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

Состав и содержание атрибутов зависят от природы объектов, выступающих в роли альтернатив. Если рассматриваемые объекты представляют собой процессы, допустим способы проведения коммерческих, финансовых или производственных операций, то их свойства описываются с помощью показателей эффективности. Например, при выборе инвестиционного проекта руководитель организации может оценивать эффективность альтернативных вариантов по таким показателям, как срок окупаемости, расчетная норма прибыли и чистая приведенная стоимость инвестиций. Если объекты выбора — это некоторые явления (люди, материалы, объекты недвижимости, технические системы, информация и т.д.), то их свойства описываются с помощью набора показателей качества. Например, при покупке автомобиля мы оцениваем его качество по таким показателям, как мощность, надежность, безопасность, комфортабельность и другим. Таким образом, в зависимости от того, какие атрибуты используются для описания альтернатив, результатом процесса оценивания будет одна или несколько оценок каждой альтернативы.

Оценки альтернатив могут быть частными и общими, объективными и субъективными, прямыми и косвенными, количественными и качественными. Частные оценки — это значения частных показателей эффективности или качества, характеризующих отдельные свойства альтернатив. Общие оценки — это значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтернатив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив. Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью «объективных» моделей реальных процессов и явлений. Субъективные оценки — это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной «субъективной» модели сложившейся ситуации. Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценивания альтернатив. Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, позволяющих определить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями. Количественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала. Качественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.