Профессия государственного служащего: возможности управления карьерой

- низкой эффективностью  саморегуляции психоэмоциональных  состояний (68%). Большинство руководителей  данной выборки не способны  оптимизировать свое психическое  состояние. После разрешения экстремальной  ситуации, они еще долго переживают возникшие трудности, что может оказать негативное влияние на их здоровье. Они в большей степени склонны и к эмоциональному выгоранию.

2. Руководители  начального звена характеризуются: 

- высокой устойчивостью  психомоторной деятельности в экстремальной ситуации. У (40%) из них экстремальная ситуация не только не понижает результативность деятельности, но даже повышает ее, мобилизуя резервы человека.

- высокой психоэмоциональной  устойчивостью, т.е. способностью  не повышать психоэмоциональную напряженность в экстремальных ситуациях (48%). - высокой эффективностью саморегуляции мышления, т.е. способностью регулировать свою мыслительную деятельность в экстремальной ситуации под влиянием самоуправляющих воздействий.

- высокой стабильностью  психомоторной деятельности в обычных фоновых условиях (44%).

- высокой устойчивостью  функциональной асимметрии полушарий  головного мозга и мышления  в экстремальной ситуации (28%), большинство  руководителей начального звена  управления обладает способностью сохранять тип мыслительной деятельности несмотря на влияние экстремальной ситуации, в показаниях изменение межполушарного баланса активации незначительно. - средней стабильностью психомоторики в экстремальных ситуациях (40%), у руководителей данной выборки средняя степень повторяемости результатов соответствующей деятельности при многократном повторении в условиях экстремальной ситуации.

- низкой эффективностью саморегуляции психоэмоциональных состояний (60%). Это говорит о том, что большинство руководителей данной выборки не способны оптимизировать свое психическое состояние после сложной, критической ситуации, не владеют техниками и способами саморегуляции состояний.

В целом, можно  сделать вывод о том, что руководители и начального и среднего звеньев  управления достаточно надежны в экстремальных ситуациях, могут собраться и мобилизовать внутренние психологические резервы для решения возникших трудностей. Однако нельзя говорить о высокой устойчивости их психомоторной деятельности в экстремальной ситуации. Как отмечалось выше, для руководителей наиболее важна устойчивость мыслительной деятельности в экстремальной ситуации, чтобы принять наиболее оптимальное решение в сложившейся ситуации. Поэтому недостаточность устойчивости психомоторной деятельности в экстремальной ситуации не является противопоказанием для руководителей.

Можно отметить характерную для всех руководителей  низкую способность саморегуляции  психоэмоциональных состояний. Это  свидетельствует о том, что потраченный  на разрешение сложной, экстремальной ситуации ресурс, не восстанавливается полностью или же на восстановление этого ресурса требуется значительное время, которое не всегда имеется у руководителей. Эмоциональное напряжение при разрешении экстремальных, стрессовых ситуациях, как бы аккумулируется, превращаясь в синдром хронической усталости, и может привести к серьезным заболеваниям. В связи с вышеизложенным, встает вопрос о необходимости проведения для руководителей групповых тренингов, индивидуальных консультаций с целью их обучения способам и техникам саморегуляции психических состояний.

Для проверки гипотезы о существовании взаимосвязи  компонентов надежности в экстремальной  ситуации руководителей с уровнем  их коммуникативного контроля, стилем принятия управленческих решений был  проведен корреляционный анализ Пирсона.

У руководителей  среднего звена выявлена значимая прямопропорциональная  связь между уровнем коммуникативного контроля и коэффициентом стабильности в фоновых условиях (r = 0,48, р=0,01). Высокий коммуникативный контроль, обусловливает высокую фоновую стабильность, а низкий коммуникативный контроль - низкую фоновую стабильность. Фоновая стабильность является основой стабильности в экстремальной ситуации и имеет с ней значимую корреляцию (r = 0,39, р=0,05). Таким образом, руководитель с высоким уровнем коммуникативного контроля отличается стабильностью как в фоновых, так и в экстремальных ситуациях.

У руководителей  среднего звена выявлена прямопропорциональная  связь между уровнем коммуникативного контроля и устойчивостью психомоторной деятельности в экстремальной ситуации (r=0,47, р=0,01). У руководителей, которые берут на себя ответственность за результаты коллективной деятельности, отмечается высокая устойчивость психомоторной деятельности в экстремальной ситуации. А у руководителей, которые склонны в максимальной степени делегировать другим ответственность за результат, наблюдается низкая устойчивость психомоторной деятельности в экстремальной ситуации⁴.

Между психоэмоциональной устойчивостью и эффективностью саморегуляции психоэмоциональных состояний обнаружена значимая обратнопропорциональная взаимосвязь (r = - 0,43, р=0,05). Руководителям с высокой психоэмоциональной устойчивостью, т. е. с наличием способности существенно не повышать психоэмоциональную напряженность в экстремальных ситуациях, присущ низкий уровень эффективности саморегуляции психоэмоциональных состояний. Это можно объяснить тем, что для руководителей с высокой психоэмоциональной устойчивостью нет необходимости регулировать в экстремальной ситуации свое психическое состояние, которое и без этого сохраняет свой оптимальный уровень. У руководителей с низкой психоэмоциональной устойчивостью этого не происходит. Поэтому существенно возрастает роль саморегуляции психического состояния в случае возникновения экстремальной ситуации. Рассмотрим результаты корреляционного анализа показателей коммуникативного контроля, стиля принятия управленческих решений и надежности в экстремальной ситуации у руководителей начального звена.

Коммуникативный контроль у руководителей низшего звена имеет обратнопропорциональные связи с тремя компонентами надежности в экстремальной ситуации, а именно: с психоэмоциональной устойчивостью (r = - 0,38, р=0,05), саморегуляцией психоэмоционального состояния (r = - 0,45, р=0,05) и устойчивостью мышления (r = - 0,4, р=0,05). Руководители с высоким коммуникативным контролем, постоянно контролирующие себя во взаимоотношениях с партнерами по общению, отличаются низкой психоэмоциональной устойчивостью. Ибо постоянный внутренний контроль своего взаимоотношения с окружающими в экстремальной ситуации ведет к эмоциональным срывам, характеризующим психоэмоциональную неустойчивость. Обусловливая эмоциональную напряженность, высокий коммуникативный контроль, мешает и процессам саморегуляции: как психоэмоционального состояния, так и мышления. Характерно, что эффективность саморегуляции мышления коррелирует с психоэмоциональной устойчивостью (r=0,36, р=0,05). Выявлена значимая прямопропорциональная связь между устойчивостью мышления и эффективностью его саморегуляции (r = 0,55, р=0,001). Руководители с высокой устойчивостью мышления владеют более развитой способностью его саморегуляции, настройки на более оптимальный для возникшей ситуации тип мыслительной деятельности. Для руководителей как среднего так и начального звена характерно наличие обратнопропорциональной связи между психоэмоциональной устойчивостью и эффективностью саморегуляции психоэмоциональных состояний (r = -0,42, р=0,05). Это объясняеися тем, что людям с высокой психоэмоциональной устойчивостью нет необходимости регулировать в экстремальной ситуации свое психическое состояние, и без того сохраняющего свой оптимальный уровень.

У руководителей  низшего звена, которые берут  на себя ответственность за результаты совместной деятельности выявлена высокая устойчивость психомоторной деятельности в экстремальной ситуации (r = 0,36, р=0,05). А у руководителей, которые склонны перекладывать ответственность за результат на других, устойчивость психомоторики в экстремальной ситуации ниже.

Для руководителей  среднего звена с высоким коммуникативным контролем характерны стабильные результаты деятельности, как в фоновых, так и в экстремальных условиях. Для руководителей среднего звена, полагающихся в основном на себя и свои силы, характерны психоэмоциональная устойчивость и устойчивость психомоторной деятельности в экстремальной ситуации. Они способны в случае возникновения экстремальной ситуации сохранять оптимальный (фоновый) уровень психоэмоционального состояния и точность психомоторики. Однако при этом у них слабо развита способность к саморегуляции психоэмоциональных состояний.

Руководителям низшего звена управления с высоким  коммуникативным контролем свойственны  психоэмоциональная неустойчивость, неустойчивость мышления и слаборазвитая способность  саморегуляции психоэмоциональных состояний. Возможно, руководители низшего звена, в силу того, что многие из данной выборки недавно назначены на должность, основные усилия тратят на внешнюю составляющую деятельности руководителя. Коммуникативный контроль, контроль за своими эмоциями и поведением как руководителя, еще не вошли у них в привычку и требуют значительных усилий, для них важно «не потерять лицо». В случае возникновения экстремальной ситуации они теряются, не могут мыслить и действовать спокойно, не повышая напряженности. При недостаточной способности саморегуляции психических состояний они плохо владеют способами и приемами управления своими эмоциями.

В целом, проблема недостаточной эффективности саморегуляции  психоэмоциональных состояний является общей для руководителей все уровней. Поэтому необходимо проведение с руководителями групповых психологических тренингов или индивидуальных занятий с целью овладения способами и техниками саморегуляции психических состояний.

При подборе  и обучении руководителей начального звена следует учитывать, что надежность в экстремальной ситуации выше у тех руководителей, которые в принятии управленческих решений полагаются в основном на свои силы, а не ждут указаний сверху. У таких руководителей выше надежность психомоторной деятельности, стабильность в фоновой и экстремальной ситуациях⁵.

 

 

Заключение

 

Проведенные исследования позволяют сделать следующие  выводы.

В настоящее  время существует несколько идеологических подходов к управлению преемственностью руководителей, основанных на различных типологиях кадрового резерва. Большинство современных научных трудов, рассматривающих вопросы управления кадровым резервом руководителей, выделяют несколько классификаций кадрового резерва в зависимости от вида деятельности, времени назначения резервиста и способа выдвижения на руководящую должность. Как правило, приводятся такие типы резерва, как резерв развития и резерв функционирования, оперативный резерв и стратегический резерв.

Рассматривая  вопросы бюджетирования затрат на формирование кадрового резерва, авторы описывают два подхода: традиционный (резерв на конкретную должность) и современный (система управления талантами "Talent Management").

Представленные  типологии формирования кадрового  резерва не освещают один из наиболее значимых вопросов: сколько кандидатов на определенную должность, подлежащую обеспечению кадровым резервом, необходимо готовить? Ответом на данный вопрос является рассмотрение существующего опыта управления кадровым резервом руководителей с точки зрения новой классификации. При этом классификационным признаком будет являться количество кандидатов в кадровом резерве на определенную должность применительно к руководящим должностям организаций.

Исследования  практических наработок российских и зарубежных компаний в области организации преемственности руководящих работников на основе предложенной классификации, позволили выделить два основных подхода при формировании кадрового резерва - конкурентный поход и целевую подготовку.

1. Конкурентный  подход - на одну должность готовится одновременно несколько кандидатов, между которыми ведется конкурентная борьба за право быть назначенными на определенную должность.

2. Целевая подготовка - целенаправленная подготовка одного  кандидата для назначения на  определенную должность.

 

 

Список использованной литературы

 

1.Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: Новости, 2000. – 868с.

2. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2009. – 346с.

3.Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Т. 1—2. — М.: Дело, 2008. – 788с.

4.Грачев М.В. Суперкадры: управление и международные корпорации. — М.: Дело, 2009. – 344с.

5.Деркач А.А., Зазыкин В.Г. Профессионализм деятельности в особых и экстремальных условиях (психолого-акмеологические основы). -  М.: Изд-во РАГС, 2009. – 619с.

6.Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Нева, 2008. – 456с.

7.Карташова Л.В., Николаева Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 452с.

8.Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих решений.  – М.: Инфра-М, 2009. – 568с.

9.Лэнд П. Менеджмент — искусство управлять. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 678с.

10.Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008. – 898с.

11.Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. -  СПб., 2009. – 190с.

12.Организационные структуры управления производством / Под общ. ред. Б.З. Мильнера — М.: Юнити, 2009. – 878с.

13. Пасленов А.П. Социально-психологические предпосылки формирования руководителя предприятия Крайнего Севера.  - М.: ВНИИЭгазпр., 2011. – 412с.

14.Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг.- Киров: АЭС, 2009. – 666с.

15.Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 566с.

16.Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Уч.-методич. пособие. — М.: Интер-синтез, 2009. – 234с.

17.Хачатуров С.Е. Организация производственных систем (теоретическое основание организационной науки). — Тула: Шар, 2008. – 244с.