Принятие решений и проблема делегирования полномочий

 

 

А преимущества децентрализации  выражаются:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. 

3.3 Рекомендации

Делегирование тесно связано  с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных  эффективно выполнять их задачи. Как  во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.  Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 1.1.

Причины низкой эффективности  делегирования.

Нежелание руководителей  делегировать полномочия	Нежелание подчиненных  брать ответственность
Отсутствие доверия к  подчиненным. Боязнь риска. Трудности осуществления  контроля. «Сильные» личности представляют угрозу. Процесс принятия решений  становится сложным. Требуются более развитые связи с подчиненными.	Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. Боязнь критики за совершенные  ошибки. Отсутствие информации и  ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания. Перегруженность работой. Отсутствие уверенности  в себе. Отсутствие стимулов для  дополнительной ответственности.

Таблица 1.2.

Основные факторы  повышения эффективности делегирования.

Факторы (условия)	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому  необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком  большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующие.
Общее ясное понимание целей	Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.
Регулярное консультирование	Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

Для повышения эффективности  делегирования руководители могут:

1. Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

2. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
3. Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
4. Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
5. Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия полномочии, необходимо быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность  означает больше работы и больше риска  для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут  выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации [10].

 

Заключение

 

Искусству принятия решений  можно научиться так же легко, как овладеть другими навыками, необходимыми в повседневной жизни. Американский социолог М.Рубинштейн излагает 10 принципов, которых он советует придерживаться при принятии любых решений:

1. Прежде чем вникать  в детали, постарайтесь представить  проблему в целом.

2.Не принимайте решения,  пока не рассмотрите все возможные  варианты.

3.Сомневайтесь. Эдисон  решил  загадку электричества только  потому, что усомнился во всем, что утверждали его знаменитые коллеги.

4. Старайтесь взглянуть  на стоящую перед вами проблему  с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех  кажутся минимальными.

5. Ищите модель или  аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы.

6. Задавайте как можно  больше вопросов.

7. Не удовлетворяйтесь  первым решением, которое придет  к вам в голову.

8. Перед принятием окончательного  решения поговорите с кем-либо  о ваших проблемах. Стоит также  послушать, что скажут другие.

9. Не пренебрегайте своими  чувствами. При ведущей роли  логического мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя преуменьшать значение, которое имеют чувства переживания и интуиции.

10. Помните, что каждый  человек смотрит на жизнь и  возникающие повседневные проблемы со своей точки зрения, и поэтому разница во взглядах на жизнь - основное препятствие на пути принятия решения, которое удовлетворило бы всех.

 

Список используемой литературы

1. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 1977. – 150 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
3. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 1990. – 189 с.
4. Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 1969, -440с.
5. Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 1989.
6. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. – СПб: издательство "Питер", 2000. – 624с., ил.
7. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 1990.
8. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. – 368 с.
9. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980. – 168 с.
10. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) – 1999-№3.