Понятие и виды организационных изменений

Цикл Деминга PDCA (Plan - Do - Check - Act - планирование - выполнение - проверка - реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название - колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла .

Непрерывность улучшения качества - это постоянный процесс совершенствования  оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий.

Главным в процессе непрерывного улучшения  является непрерывное совершенствование. Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени  соответствия фактических результатов  поставленным целям.

Соответствующий процесс - это цикл систематической и упорядоченной  работы по постоянному улучшению  деятельности организации и личному  совершенствованию. Это способ обеспечения  последовательного, непрерывного и  постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации  должны относиться к непрерывному улучшению  как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование  рассмотренных выше средств и методов - все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке - языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Интегральный метод внедрения изменений

Помимо жестких и мягких методов  применения изменений можно также  использовать интегральный метод.

Еще в семидесятых годах прошлого века некоторые производители задумались над тем, что главная цель любого производства - это удовлетворение потребностей покупателя. Так в 1975 году вице-президент "Toyota Motor" Таичи Оно сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только то, что  нужно, и только тогда, когда  нужно. Правило распространяется  на запчасти, на организацию, на  характеристики продукции. Все  прочее - расточительство.

2. При появлении ошибки следует  сразу же найти ее причину,  устранить ее и не допустить  ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики  должны постоянно повышать качество  продукции и совершенствовать  производственный процесс.

Этим корпорация "Тойота" положило начало стройного производства, включавшего  процесс непрерывного развития и  совершенствования компании, исходя из потребностей клиентов.

В ходе внедрения изменений Таичи Оно сделал несколько важных открытий: он пришел к выводу, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными, и что узкая специализация производства не повышает его эффективность. Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих компании Toyota на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции - уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы не только по поводу их участка, но и всего завода "Toyota".

Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется  не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде конвейера Toyota, в случае появления брака, останавливать линию на время, необходимое для его устранения.

Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел  до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что  она больше не повторится, то Оно  заставлял рабочих тщательно  анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс  тщательно стандартизировали и  описывали, чтобы предотвратить  появление подобной ошибки в будущем.

В конце концов, последовательно  проводя свою линию, "Toyota" преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, "Toyota" опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции - до производства).

Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного производства:

1. Под потерями подразумевается  любая деятельность, которая, не  создавая стоимость, увеличивает  издержки, застопоривает поток продукции  или информации и мешает удовлетворять  потребности клиентов. Иными словами,  это та деятельность, за которую  клиенты не должны платить.  Выделяют восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения  и перевозки, ремонт любого  рода, избыточная обработка, простои,  вызванные ожиданием (пока доставят  нужные комплектующие или машина  завершит цикл обработки), избыток  материально-производственных запасов,  неполное использование интеллектуальных  ресурсов. Максимально исключив  потери, компании могут снизить  издержки и получить конкурентное  преимущество.

2. Отклонение от стандарта в  технологических процессах, организации  труда, работе оборудования и  в комплектующих также приводит  к потерям.

3. Наконец, из-за отсутствия гибкости  в системе производства компании  не всегда могут в полной  мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают  минимальный размер заказа и  сроки исполнения, то автоматически  теряют клиентов, которых не устраивают  эти условия. Стройное производство  позволяет компаниям быстрее  реагировать на изменения спроса.

Изменения в сложных социальных системах - крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно. Хотя в  истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать  существующий порядок вещей (например, в Японии), преобладают все же типы организаций, которые способны подстраиваться под новые условия  и изменяться быстрее других. Известное  проклятие древних китайцев: "Чтобы  ты жил в эпоху перемен!" - в  наше время сменила иная ценностная система, где умение менеджера проводить  сложные организационные преобразования считается главной вершиной его  управленческих навыков.

Проведение системных организационных  изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы  органического типа, требует гибкого  и сбалансированного подхода. В  качестве основных уравновешиваемых величин  можно выделить баланс инициатив "сверху" и "снизу", баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических  изменений и кадровых перемен.

К интегральным методам также принадлежит  универсальная система показателей  деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.[4]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные изменения в организации  обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и  возможности). Предприятия вынуждены  постоянно приспосабливаться к  среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения  во внешней среде, разрабатывая и  выпуская на рынок новые товары и  технологии, которые становятся доминирующими  и находят широкое распространение.

По способу введения изменений  различают реактивные и проактивны предприятия. Первые вносят изменения при возникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к изменениям. Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации. Организационные изменения также проводятся по Теории Е и Теории О. Первая теория ставит перед собой финансовые цели, а вторая - корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

Сами методы изменений могут  быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти методам служит интегральный метод управления изменениями  организаций. В совокупности это  предоставляет широкое поле деятельности для менеджеров.

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1 Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. / А.М. Смолкин - М.: ИНФРА-М, 2001 - 380с.

2 Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы / Х. Виссема - М.: ИНФРА-М 1996 - 420с.

3 В.М.Распопов, Управление изменениями - 2009

4 Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. / И.К. Беляевский - М.: Финансы и статистика, 2001 - 452с