2) экспертный анализ предлагаемых
вариантов организационной структуры
с точки зрения организационной
обеспеченности достижения каждой
из целей, соблюдения принципа
однородности целей, устанавливаемых
каждому подразделению, определения
отношений руководства, подчинения,
кооперации подразделений, исходя
из взаимосвязей их целей, и
т. п.;
3) составление карт прав
и ответственности за достижение
целей как для отдельных подразделений,
так и по комплексным межфункциональным
видам деятельности, где регламентируется
сфера ответственности (продукция,
ресурсы, рабочая сила, производственные
и управленческие процессы, информация);
конкретные результаты, за достижение
которых устанавливается ответственность;
права, которыми наделяется подразделение
для достижения результатов (утверждение
и представление на утверждение,
согласование, подтверждение, контроль).
Метод
организационного моделирования представляет собой разработку
формализованных математических, графических,
машинных и других отображений распределения
полномочий и ответственности в организации,
являющихся базой для построения, анализа
и оценки различных вариантов организационных
структур по взаимосвязи их переменных.
Можно назвать несколько основных типов
организационных моделей:
- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, "индустриальной" динамики и др.);
- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры-действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);
- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.
Процесс проектирования организационной
структуры управления должен быть основан
на совместном использовании охарактеризованных
выше методов. На стадиях композиции
и структуризации наибольшее значение
имеют метод структуризации целей,
экспортно-аналитический метод, а
также выявление и анализ организационных
прототипов. Более формализованные
методы должны быть использованы для
углубленной проработки организационных
форм и механизмов отдельных подсистем
на стадии регламентации. Для проектирования
организационных структур новых
организаций преимущественно используются
формально-аналитические методы и
модели, для совершенствования действующих
организаций - методы диагностических
обследований и экспертного изучения
организационной системы. Выбор
метода решения той или иной организационной
проблемы зависит от ее характера, а
также от возможностей для проведения
соответствующего исследования, определяемых
наличием его методики, необходимой информации,
а также квалификацией разработчиков
системы и сроками представления рекомендаций.
1.3
Значение и задачи организационного
проектирования
Без развития методов
проектирования структур управления
затрудняется совершенствование
управления и повышение эффективности
производства, так как:
во-первых, в новых условиях
в целом ряде случаев нельзя оперировать
старыми организационными формами, которые
не удовлетворяют требованиям рыночных
отношений, создают опасность деформации
самих задач управления;
во-вторых, в сферу хозяйственного
управления невозможно переносить закономерности
управления техническими системами. Комплексный
подход к совершенствованию организационного
механизма во многом был подменен внедрением
и использованием автоматизированных
систем управления (АСУ) - работой исключительно
важной, но не единственной в развитии
управления на всех уровнях. Создание
автоматизированных систем управления
нередко ведется в отрыве от улучшения
структуры управления, недостаточно связано
с организационными факторами;
в-третьих, создание структуры
должно опираться не только на опыт, аналогию,
привычные схемы и, наконец, интуицию,
но и на научные методы организационного
проектирования;
в-четвертых, проектирование сложнейшего
механизма – механизма управления - должно
возлагаться на специалистов, владеющих
методологией формирования организационных
систем.
При разработке принципов и
методики проектирования структур
управления важно отойти от
представления структуры как
застывшего набора органов, соответствующих
каждой специализированной функции
управления. Организационная структура
управления – понятие многостороннее.
Оно прежде всего включает
систему целей и их распределение
между различными звеньями, поскольку
механизм управления должен быть
ориентирован на достижение целей.
Сюда же относятся состав подразделений,
которые связаны определенными отношениями;
распределение задач и функций по всем
звеньям; распределение ответственности,
полномочий и прав внутри организации,
отражающее соотношение централизации
и децентрализации управления. Важными
элементами структуры управления являются
коммуникации, потоки информации и документооборот
в организации. Наконец, организационная
структура – это поведенческая система,
это люди и их группы, постоянно вступающие
в различные взаимоотношения для решения
общих задач.
Особое
значение имеют характер влияния
внешней среды на построение
организации и система связей
элементов структуры с элементами
внешней среды.
Системность
подхода к формированию организационной
структуры проявляется в следующем:
1) не упускать
из виду ни одну из управленческих
задач, без решения которых
реализация целей окажется неполной;
2) выявить
и взаимоувязать применительно
к этим задачам систему функций,
прав и ответственности по
вертикали управления – от
генерального директора предприятия
до мастера участка;
3) исследовать
и организационно оформить все
связи и отношения по горизонтали
управления, т. е. по координации
деятельности разных звеньев
и органов управления при выполнении
общих текущих задач и реализации
перспективных межфункциональных
программ;
4) обеспечить
органическое сочетание вертикали
и горизонтали управления, имея
в виду нахождение оптимального
для данных условий соотношения
централизации и децентрализации
с управлении. Все это требует
тщательно разработанной поэтапной
процедуры проектирования структур,
детального анализа и определения
системы целей, продуманного выделения
организационных подразделений
и форм их координации.
- Этапы организационного проектирования.
Порядок, в котором были
ранее представлены элементы концепции
формирования организаций, может ввести
в заблуждение. Этот анализ шел от
формулировки задач к взаимоотношениям
власти и, наконец, к общей структуре
организации. Это могло привести
к мысли, что структура организации
вырабатывается снизу вверх: сначала
прорабатываются задачи, а общая
структура организации - в самом
конце. Однако дело обстоит как раз
наоборот. Согласно классической теории
организации, с выводами которой
по данному вопросу согласно большинство
менеджеров, структура организации
должна разрабатываться сверху вниз.
Нет ничего удивительного, что последовательность
разработки организационной структуры
схожа с последовательностью
элементов процесса планирования. Вначале
руководители должны осуществить разделение
организации на широкие сферы, затем
поставить конкретные задачи - подобно
тому, как в планировании сначала
формулируются общие задачи, - а
потом составить конкретные правила.
Таким образом, последовательность
действий следующая:
1. Осуществите деление
организации по горизонтали на
широкие блоки, соответствующие
важнейшим направлениям деятельности
по реализации стратегии. Решите,
какие виды деятельности должны
выполняться линейными подразделениями,
а какие - штабными.
2. Установите соотношения
полномочий различных должностей.
При этом руководство устанавливает
цель команд, если необходимо, производит
дальнейшее деление на более
мелкие организационные подразделения,
чтобы более эффективно использовать
специализацию и избежать перегрузки
руководства.
3. Определите должностные
обязанности как совокупность
определенных задач и функций
и поручите их выполнение конкретным
лицам. В организациях, деятельность
которых в значительной мере
связана с технологией, руководство
разрабатывает даже конкретные задачи
и закрепляет их за непосредственными
исполнителями, которые и несут ответственность
за их удовлетворительное выполнение.
Важно понять, что появившаяся
в итоге разработки организационная
структура - это не застывшая форма,
подобная каркасу здания. Поскольку
организационные структуры основываются
на планах, то существенные изменения
в планах могут потребовать соответствующих
изменений в структуре. И в
самом деле, в действующих организациях
к процессу изменения организационной
структуры следует относиться как
к реорганизации, т.к. этот процесс,
как и все функции организации,
бесконечен. В настоящее время
успешно функционирующие организации
регулярно оценивают степень
адекватности своих организационных
структур и изменяют их так, как этого
требуют внешние условия. Требования
внешней среды, в свою очередь, определяются
в ходе планирования и контроля.
Заключение
Мы живем в эпоху
постоянных перемен: еще совсем недавно
не слышали о сотовом телефоне,
персональном факсе, пейджере, Интернете,
а сегодня уже не мыслим свою жизнедеятельность
без всего этого.
Постоянные изменения - закон
современного бизнеса. О времени, когда
перемены в бизнесе происходили чрезвычайно
редко, молодое поколение будет говорить
как о далеком прошлом. Большинство из
них будет работать в XXI в., в тех отраслях
промышленности, о которых мы сейчас, возможно,
даже не догадываемся. Перемены идут так
быстро, что становится все труднее поддержать
«разумное натяжение» между различными
частями сложной конструкции, которой
являются современная организация и ее
внешнее окружение.
Жесткая конкуренция заставляет
предприятия все чаще заменять старую
продукцию новой. Обновляемость
продукции является важнейшим плановым
показателем передовых компаний.
Обновляемость характеризует
удельный вес новой продукции
в общем объеме продаж (доля продукции,
выпускаемой в течение от 1 до
5 лет.
Если компания не участвует
сегодня в создании завтрашних рынков,
не исследует, какие изменения происходят
и будут происходить на них, маловероятно,
что она сохранит свою конкурентоспособность.
Список литературы
1. Шеметов П.В. Теория организации:
курс лекций / П.В. Шеметов, С.В. Петухова
М.: Омега-Л, 2006.
2. Мильнер Б. З. Теория организации:
учебник для вузов / Б.З. Мильнер. 5-е изд.,
перераб. и доп. М.: Инфра, 2006.
3. Шатаева О.В. Современное управление. Энциклопедический
справочник. Том первый. - М.: Издат. центр,2007г.