Планирование

      Особенностью  процесса планирования является тот  факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках.

      Действительно, если производственный процесс можно описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Например, нельзя просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат, во многих  случаях, нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информацией, экономике не потребовались бы менеджеры в современном понимании этого слова, да и специалисты множества других профессий.

      Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации и его заместителем.

      В задачу плановых органов входит определение  того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами.

      Отдельно  следует сказать об особенностях производственного планирования.

      Объектами такого планирования могут быть заказ, группа продукции, показатели, задел, затраты, ресурсы. Движение этих объектов в рамках производства осуществляется в виде своего рода потоков, которым соответствуют потоки в планировании:

      а) поток продукции (заказ – склад  – производство – сбыт);

      б) поток затрат (элементы затрат – себестоимость – реализация – стоимость) и т.п.

      При осуществлении планирования учитывается  связь уровней управления. Планирование может происходить сверху вниз (детализация); снизу вверх (обогащение внизу спущенных сверху указаний); отсутствовать как таковое на данном уровне (делегирование), происходить в «зоне результата» (частичное делегирование).³

      При составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю (по интервалам, по точкам), либо допускается свободное планирование.

      Применяется самый различный «горизонт планирования». Он может соответствовать календарному периоду (дискретное планирование); быть больше его (скользящее планирование); быть меньше (остаточное планирование); предполагать возможность исполнителям самостоятельно определять период планирования (планирование с выбором планового горизонта).

      Планирование  может, как испытывать влияние предшествующего  результата и обязательств (возвратное планирование), так и осуществляться с нуля.

      Существуют  различные варианты связи между объектами планирования – «по узкому месту» (наименее производительной единице оборудования); последовательная проводка объекта «от входа к выходу»; обратная проводка «от выхода к входу». 

      1.3 Схемы и методы  планирования 

      Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

      Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

      При этом, если небольшая организация  ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

      После определения составных элементов  процесса планирования, должна устанавливаться последовательность действий по планированию.

      Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь хорошими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В этих случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3-годичный цикл, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

      Встречаются ситуации, когда стратегические и  оперативные планы выполняются  одновременно. Главный недостаток такой  практики — это возникновение  препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

      Если  содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

• уясняется процесс планирования в целом;
• процесс планирования классифицируется и распределяется на стадии планирования по различным периодам года;
• организуется процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

      Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что;

      •во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

      •во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

      Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

      Тем не менее, составление схем очень  полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

      Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы.

      В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так, в плане на 1994 — 1998 гг. по истечении 1998 г. добавляется 1999 г., определяя новый пятилетний горизонт — с 1995 по 1999 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем (1994) году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

      В соответствии со схемами последовательного  планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то приходиться пересматривать весь план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

      Основная  же цель планирования состоит в том, чтобы насколько можно быстрее  при данных условиях найти оптимальное  решение задач, стоящих перед организацией.⁴ Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

      Поиск оптимального варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного  перехода от одного решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования:

      а) бюджетный;

      б) балансовый;

      в) нормативный;

      г) математико-статистические;

      д) графические.

      Бюджетный метод основывается на составлении  бюджетных таблиц, в которых отражено будущее движение экономических  ресурсов или результата хозяйственной  деятельности, например, распределение ресурсов между подразделениями или направлениями деятельности. Можно разрабатывать несколько бюджетов в соответствии с различными сценариями развития, а также «альтернативные» бюджеты при неустойчивой конъюнктуре.

      Выделяют  три типа бюджетов: натурально-вещественные, стоимостные и трудовые. Бюджетирование может касаться продаж; запасов готовой продукции; производства; потребности в основных материалах (в стоимостном и натуральном выражении); производственных накладных расходов (вспомогательные материалы, запасов всех видов); коммерческих, административных расходов; прибыли, денежных средств; капитальных вложений; рабочей силы и т. п.

      Бюджет  позволяет контролировать результаты производства, запасы, сбыт, закупки, плановые и фактические издержки производства, способствует более эффективному использованию ресурсов, предупреждает бесхозяйственность. Координация бюджетов, определение отклонений и оперативное осуществление необходимых корректирующих мероприятий составляют основу бюджетного управления.

      Балансовый  метод. Увязка бюджета источников и бюджета распределения тех или иных ресурсов, которые необходимы организации в плановом периоде, составляет суть данного метода планирования. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

      Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идти на снижение потребления либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов.

      Если  же результаты имеются в избытке, решается обратная проблема – расширение их потребления или избавление от излишков. Последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства. Несмотря на это, объекты разрушаются, а также со временем морально стареют и обесцениваются.

      Баланс  представляет собой двустороннюю бюджетную  таблицу, в левой части которой  отражаются источники ресурсов, а  в правой – их распределение.

      В основе такого рода таблицы лежит  балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время как таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

      В процессе планирования применяются  следующие виды балансов:

      а) натурально-вещественные;

      б) стоимостные. Они отражают, во-первых, движение материальных ресурсов, выраженных в стоимостных измерителях; во-вторых, движение денежных ресурсов; в-третьих, движение ресурсов всех видов, которые обобщенно могут быть представлены только в деньгах.

      В) трудовые. К ним относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, ресурсы последнего за период (обычно в нормо-часах), которыми располагает организация, а с другой – распределение этого времени по различным видам работ. По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период времени – последнего либо должно быть использовано, либо безвозвратно теряется.

      Нормативный метод. Он предполагает, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы (удельные затраты) различных ресурсов на единицу продукции. Нормы бывают натуральными, стоимостными, временными (затраты рабочего времени).

      Процесс планирования ресурсов осуществляется при этом, например, путем перемножения норм и объема продукции, который требуется получить, а объема продукции – делением имеющихся ресурсов на нормы их расхода и т.п.

      Нормативный метод планирования используется как  самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу. Нормирование ресурсов, и прежде всего материальных, осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным, аналитико-расчетным.