Отчет по практике в ООО «УК «Татнефть-Нефтехим»

Оценка  персонала также служит основой для выявления сотрудников, обладающих высоким управленческим потенциалом. Для них разрабатывается специальные программы обучения и индивидуальные программы развития, включающие краткосрочные курсы, стажировки, участие в проектах и получение дополнительного (второго) высшего образования.  
 
В 2010 году профессиональную подготовку и повышение квалификации прошли 13 833 сотрудника Компании, из них 8 519 – рабочих, 5 314 – руководителей и специалистов. На эти цели направлено 93,8 млн рублей.  
 
Средства, направленные на обучение персонала, Компания рассматривает как инвестиции в «человеческий капитал», которые обеспечат конкурентное преимущество и устойчивое развитие в будущем. 

Планирование, привлечение и отбор персонала

Политика  управления персоналом ОАО «Татнефть» в области привлечения и отбора персонала осуществляется в рамках стратегического планирования человеческих ресурсов.

Компания  приветствует сотрудников, которые:  
— обладают необходимыми для работы знаниями и навыками;  
— имеют профильное среднее и высшее профессиональное образование, две и более профессии;  
— заинтересованы в интенсивной работе, профессиональном и карьерном росте;  
— ориентированы на результат и высокое качество;  
— умеют работать в команде и стремящихся поддерживать командный дух;  
— энергичны, целеустремлены и ответственны;  
— бережно относятся к людям и имуществу Компании;  
— стремятся к саморазвитию и совершенствованию;  
— проявляют заботу о земле.

При замещении  вакансий Компании приоритет отдается тем сотрудникам и внешним соискателям, которые обладают необходимыми профессиональными компетенциями и стремятся к карьерному развитию. Конкурсный отбор персонала включает в себя проведение собеседований с кандидатами, анкетирование, освидетельствование профессиональной пригодности и обязательный медицинский осмотр в соответствии с нормативными документами. Отбор кандидатов на вакансии Компании осуществляется по объективным критериям.

Компания  гарантирует равные возможности  кандидатам независимо от возраста, национальности, религиозной принадлежности и других различий.

Политика  ОАО «Татнефть» в области персонала  ориентирована на развитие сотрудничества  
с профильными учебными заведениями по подготовке перспективной молодежи для последующей работы в Компании.

Политика управления персоналом Компании находит выражение в программах адаптации новых сотрудников и создании оптимальных условий для успешной деятельности персонала.

Система проведения аттестации

 

Аттестация:

1) оценка уровня  профессиональной подготовки и  соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда. 

2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. 
 
Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.  
 
Аттестацию —  регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала.Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных  распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.  
  
Цели аттестации (оценки) персонала

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника.  2. Определение соответствия их занимаемой должности.  3. Выявление недостатков в уровне подготовки.  4. Составление плана развития работника
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)  2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.  3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.  2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.   2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

 

  
Основные психологические правила  аттестации (оценки): 
  
1) Обязательное сообщение результатов работнику.  
2) Оценку нельзя соединять с критикой.  
3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда. 
4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

По результатам  аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий  повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Негативные стороны  аттестации (оценки) персонала —  частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

3.3.2. Структура численности работающих

в Группе «Татнефть»

Структура численности  персонала распределена по основным сегментам бизнеса Компании —  нефтегазодобыча, нефтяной сервис, переработка  нефти и газа, нефтехимия, реализация нефти и нефтепродуктов, а также включает блоки управления и поддержки бизнеса, науки и исследований, социальной сферы.

Общая численность  персонала Группы «Татнефть» (по предприятиям, консолидируемым в отчетности по ОПБУ США) по итогам 2008 года составила  около 70 тысяч человек.

 В основном производстве — нефтегазодобыче и нефтяном сервисе — занято 15% и 42,6% общей численности персонала соответственно. В нефтехимическом блоке занято 20,4% персонала, 10,9% персонала — в блоке реализации нефти и нефтепродуктов. На блок переработки нефти и газа в настоящее время приходится 4,1% общей численности.

   Изменение общей численности персонала и численности по основным сегментам связано с развитием Компании в целом и программой реструктуризации, направленной на повышение эффективности управления производственной деятельностью и трудовыми ресурсами.

В целом с  учетом внешнего сервисного комплекса, Компания обеспечивает более 100 тыс. рабочих мест.

9. Основная цель кадровой политики Общества - формирование высококвалифицированного, мотивированного к эффективному труду и профессиональному развитию кадрового потенциала, соответствующего требованиям, предъявляемым к сотрудникам современных компаний мирового уровня и обеспечивающего эффективное решение текущих и перспективных задач Общества.

Решая вопросы поиска и привлечения персонала в Компанию,  «Татнефть-ДиагностикаСервис»  стремится, чтобы профессиональные и деловые качества сотрудников позволяли решать задачи по достижению стратегических целей Общества, повышению конкурентоспособности и укреплению лидирующих позиций в российском производстве.

 Компания ценит в своих сотрудниках ответственный подход к работе, желание и способность к самостоятельной деятельности, ориентацию на результат, стремление к совершенствованию, творческий подход к работе, желание и способность делать все возможное для повышения качества выполняемой работы, а также проявление ответственности за ее результаты.

Компания стремится установить с каждым сотрудником длительные трудовые отношения. Их основа - соблюдение требований трудового законодательства и принципов социального партнёрства.

Реализуется единая кадровая политика управления персоналом, которая направлена на привлечение, удержание и комплексное развитие работников всех уровней.

Цели кадровой политики:

• безусловное выполнение положений Трудового кодекса Российской Федерации и иных законодательных актов;
• рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении Общества;
• формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, применение научных принципов организации трудового процесса;
• развитие корпоративной культуры;
• постоянное усовершенствование критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
• подготовка и повышение квалификации сотрудников;
• разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Основу системы  управления персоналом составляют:

• мотивация и стимулирование работников;
• оценка и развитие персонала;
• возможность карьерного роста и самореализации.

Мы ценим  активных, целеустремленных и грамотных  специалистов.

 

6. Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

С организационной  точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.

Этот выбор  исходит из открывающихся перед  ним возможностей преодоления расхождения  между реальным и желаемым должностным  положением.

Карьера может  быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может  быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестниц лестницу научных степеней и званий. Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаимный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.

Выделяется еще  одна разновидность карьеры — центростремительная, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.

Следовательно, успех в карьере можно рассматривать  и с точки зрения продвижения  внутри организации от одной должности  к другой, более высокой, и с  точки зрения степени овладения  определенной профессией, составляющими  ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий  человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим  статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.              

Этапы карьеры и ее планирование

В деловой карьере  условно можно выделить несколько  этапов.

Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, так как она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, где закладываются основы будущего специалиста и руководителя.

На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.