Особенности формирования миссии современной организации

8. Доведение  первого варианта миссии до  руководителей всех подразделений  компании для внесения дополнений  и предложений. 

9. Проведение  совещания с руководителями подразделений  компании, обсуждение первого варианта  миссии, рекомендуется доработать  миссию с учетом всех замечаний. 

10. Создание  второго, доработанного варианта  миссии.

11. Обсуждение  на Правлении компании доработанного  варианта миссии. Топ менеджер  также вносит свои коррективы.

12. После  обсуждения миссии компании на  Правлении создается заключительный  документ.

13. Утверждение  миссии первым руководителем  компании.

14. Доведение  подписанного первым руководителем  варианта миссии до всех сотрудников  организации, а также до партнеров  и других стейкхолдеров организации. 

В дополнение к широким целям, заданным высшим руководством, полезно также уточнить стратегические притязания фирмы, т.е. ее общую политику на базовом рынке  и роль, которую она хочет на нем играть. Речь идет о различных  конкурентных стратегиях.

Формулировка  стратегических притязаний должна также  принимать во внимание базовые стратегии, (доминирование за счет экономии на издержках, дифференциация или концентрация), а также выбранный вариант  конкурентного преимущества. На этой стадии планирования речь идет только об общей ориентации, которая будет  переведена в количественные термины  в программах действий, разработанных  для каждой бизнес-единицы.

Главным признаком организации, как и  коллектива, лежащего в ее основе, считается  наличие цели. Последняя придает  смысл ее существованию, определенность и конкретную направленность действиям  персонала.

Цель  – конечное, на что направлены действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, кому предназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность  оценки степени ее достижения), иметь  временные рамки и ограничения  по расходу ресурсов на ее достижение.

Цель  объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализация обеспечивает решение ими собственных задач (иначе люди не согласятся терять свободу  и подчиняться требованиям, которые, быть может, внутренне и не принимают).

Многочисленные  цели фирмы могут быть объединены в две группы: цели внеэкономического  характера и цели маркетинга.

Цели  внеэкономического характера связаны  с личными интересами руководителей  и владельцев фирмы или с социальными  задачами. Эти цели должны быть уточнены при определении миссии фирмы.

Цели  деятельности могут быть заданы относительно уровня продаж, прибыли, или покупателей.

Цели  по уровню продаж представляют собой количественную меру влияния, которое фирма планирует оказать на конкретный рынок товара. Это не прогноз того, что может произойти в пределах горизонта планирования, а конкретная величина, к которой должна активно стремиться фирма.

Эти цели могут быть заданы как объемы продаж в физическом выражении или как  доля рынка.

Выручка - это самый удобный и простой индикатор, поскольку он легко интегрируется с другими финансовыми показателями. Однако он может вводить в заблуждение, если его не откорректировать с учетом инфляции и с учетом возможного изменения соотношения дешевых и дорогих товаров.

Продажи в физическом выражении - это наиболее репрезентативный индикатор при условии, что определение единицы продукции остается неизменным. Во многих случаях сравнение усложняется различием в расфасовке. Во многих секторах понятия объема продаж в физическом выражении не существует.

Доли  рынка - этот индикатор наиболее удобен для оценки конкурентоспособности товара, которая в случае наличия эффекта опыта преобразуется в конкурентное преимущество в терминах себестоимости. Цель в этом случае формулируется в относительных единицах, причем за базу может быть выбрана доля лидера рынка или самого опасного конкурента.

Данные  по продажам необходимы для подготовки предварительной ведомости доходов  и расходов.

Цели  по прибыли. На все функциональные службы фирмы, возлагается определенная финансовая ответственность. Установление финансовых показателей заставляет службу маркетинга оценивать влияние выдвинутых задач  по продажам на рентабельность фирмы.

Формулирование  целей по финансовым показателям  требует хорошей межфункциональной  координации. Финансовые оценки предполагают глубокий анализ связи между издержками и объемом производства, а также  производственными возможностями. Перед принятием решения о  запуске новых товаров нужно  тщательно взвесить расходы, связанные  с инвестициями в новое оборудование. Кроме того, следует измерить влияние  маркетингового давления на объемы продаж и соответственно спрогнозировать  расходы на маркетинг.

Цели  в отношении потребителей - эти цели вытекают из принятых решений по позиционированию. Они определяют тот тип отношения и поведения, которого фирма стремится добиться от покупателей для своей марки или для своих услуг.

Данная  группа целей имеет особое значение для разработки коммуникационной платформы, согласованной с искомым позиционированием. Кроме того, она позволяет оценивать  эффективность рекламы и мероприятий  по стимулированию сбыта.

Согласование  целей

Котлер  предлагает начать с финансовых целей, из которых выводятся соответствующие  цели. Рекомендуется следующий порядок  действий:

1. определить желаемый уровень чистой прибыли;
2. рассчитать размер выручки, необходимый для достижения этого результата;
3. исходя из средней цены продаж определить соответствующий объем продаж в физическом выражении;
4. с учетом ожидаемого уровня глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка;
5. установить долю рынка, сформулировать цели в отношении сбыта и коммуникации.

Основные  методы целеполагания:

1. Структуризация  целей на основе вышеперечисленных  критериев;

2. Логическая  стройность и непротиворечивость  системы целей;

3. Взаимодополняемость  и взаимоподдержка целей различных  уровней и различных направлений  деятельности.

Конкретно цели предприятия могут быть сформулированы в следующих категориях:

увеличение  доли рынка на ... %;

повышение объемов продаж на ... %;

увеличение  темпов роста чистого дохода;

увеличение  доли собственного капитала до... %.

выход на новые рынки сбыта;

повышение качества производимой продукции;

Ясные различия между миссией предприятия и ее целями могут быть определены в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной  аспект. Миссия не имеет временных  критериев. Цели же всегда временны  сами по себе и предполагают  сроки, когда они должны быть  достигнуты.

2. Фокусировка.  Миссия имеет направленность  на внешнюю для предприятия  среду, как, например, достичь  признания или стать лидером  в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним  аспектам предприятия и выражаются  в терминах использования имеющихся  ресурсов для достижения конкретных  внутренних показателей.

3. Специфика.  Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный  характер, относящиеся к образу  предприятия, ее фирменному стилю  и т.д. Цели, как правило, выражаются  в терминах определенных результатов.  Цели в принципе, предполагают  их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором  смысле, могут быть измерены. Но  измеряемость миссии имеет относительно  качественный характер, тогда как  положения, утверждаемые в целях  имеют абсолютный, количественный  характер.

Цели  предприятия, как правило, весьма конкретны. Можно перечислить основные положения, которые необходимо принимать во внимание при разработке целей предприятия.

Цели  должны:

- быть  ясными, четкими и без возможности двойного толкования;

- быть  сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;

- соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;

- соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;

- быть  содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

Корпоративное планирование предполагает различные  уровни масштабирования. Тем не менее, даже на маленьких предприятиях редко  формулируется только одна цель.

А если целей  несколько, то объективно имеется некоторая  структура целей. Структуризация целей  может быть произведена как минимум  по трем критериям:

1. по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);
2. по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);
3. по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация). Такая многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым.

Таким образом, был представлен сложный процесс  выработки миссии крупной компании. Хотя он и не является готовым рецептом, но сможет помочь менеджерам выработать миссию в своей организации.

При формировании миссии организации необходимо тщательно  исследовать все аспекты существующей организационной культуры и добиться, чтобы каждый из этих аспектов по возможности нашел отражение в будущей миссии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. КОМПАНИЯ «КНАУФ» – ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Характеристика организации

 

История компании. Вначале возникла идея. Горные инженеры, братья Альфонс и Карл Кнауф, в начале 30-х годов были очарованы гипсом. Они мечтали преобразовать это уникальное творение природы так, чтобы строительство стало более быстрым, качественным и экономичным. Реализацию своих замыслов они начали в разгар экономического кризиса, когда в 1932 году основали фирму «Райнише Гипсиндустри унд Бергверксунтернемен».

На родине они получили право на разработку гипсового рудника в Шенгене  и открыли первый завод по производству сухих строительных смесей на основе гипса в Перле на реке Мозель. Эти предприятия стали первыми  заводами известной сегодня во всем мире группы КНАУФ. В 1949 году, когда  была образована Федеративная Республика Германия, фирма КНАУФ заново начала свою историю. В Северной Баварии, в  городе Ипхофен, где сегодня располагается  штаб-квартира фирмы, сначала был  основан завод по производству гипсовых строительных смесей, а в 1958 году – первый завод по производству гипсокартонных листов.

В годы германского  «экономического чуда» происходит стремительное развитие компании, в  результате которого небольшая фирма  превращается в целую семью предприятий, производящих продукцию по всему  миру.

Несмотря  на это, КНАУФ и сегодня считается  классическим семейным предприятием, и именно поэтому является настолько  успешным.

Первой  продукцией компании были штукатурные  смеси. В середине 60-х годов ХХ века фирма КНАУФ выпустила первую машинную штукатурку (МП 75), а вместе с ней и специальную штукатурную  машину. Одновременно было налажено производство жидкой стяжки для пола на основе ангидрита.

С запуском первого производства гипсокартонных листов в 1958 году начался новый этап в истории фирмы КНАУФ. Стратегия  компании была направлена не только на то, чтобы производить и продавать  листы, но и на то, чтобы предлагать потребителям всю палитру сопутствующих продуктов, то есть готовые решения для сухого строительства. Ассортимент продукции расширился, в том числе и за счет специальных инструментов и металлических профилей для монтажа стеновых и потолочных конструкций.

Несмотря  на процесс диверсификации деятельности, основной акцент долгое время делался  на производстве сухих гипсовых смесей и систем сухого строительства. Лишь спустя годы еще одной опорой бизнеса  компании стало быстро расширяющееся  производство изоляционных материалов.

Начиная с 1970 года доктор Альфонс Кнауф и  доктор Франц Виршинг поддерживали регулярный обмен научным опытом с некоторыми учеными и институтами  Советского Союза. В конце 70-х годов, как продолжение этих отношений, в Москве было открыто представительство  компании «КНАУФ Инжиниринг».

С началом  экономических преобразований и  сменой государственного строя фирма  КНАУФ заинтересовалась возможностью участия в гипсовой промышленности России. Представители фирмы посетили некоторые предприятия и вступили в первые переговоры. Выводы были неутешительными: большинство заводов находилось в плохом состоянии, отсутствовала  возможность закупки запасных частей, долгое время не проводилось техническое обслуживание, производимая ими продукция никому не была нужна, так как ее ассортимент и качество совершенно не соответствовали требованиям времени.

Несмотря  на все вышеперечисленное и значительный риск, руководством фирмы КНАУФ было принято решение о начале производственной деятельности в России. Определяющим фактором стал колоссальный потенциал  российского рынка.

На первом этапе компанию интересовало участие  в капитале уже существующих производителей строительных материалов, которое приобреталось  на инвестиционных конкурсах. Первым таким  примером была покупка небольшого пакета акций подмосковного «Комбината теплоизоляционных и гипсовых изделий» (ТИГИ) в 1993 году. Затем – участие в предприятиях «Кубанский гипс» в Краснодарском крае, «Победа» на Картонно-полиграфическом комбинате в Санкт-Петербурге, «Гипс» в Тульской и «Авангард» в Нижегородской областях.