П.В.Терещенко Материалы к теме
«Формирование организационной структуры»
1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА И ЕЁ ФОРМИРОВАНИЕ
Организационная
структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством
которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий
по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела,
организационная структура определяет
распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде
органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные
организационные единицы (подразделения,
должностные позиции).
Типологии организационных
структур
Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение
ответственности (способ группирования
ответственности).
- иерархическая;
- линейная;
- линейно-штабная;
- функциональная;
- упрощённая матричная;
- сбалансированная матричная;
- усиленная матричная;
- проектная;
- процессная;
- дивизиональная.
Формирование организационной
структуры должно рассматриваться как решение
задачи проектирования системы особой
социально-экономической природы. Организационная
система как объект проектирования характеризуется
тем, что она состоит из людей и социальных
групп и будет функционировать независимо
от того, имеется детально разработанный
проект структуры управления или нет.
Содержание процесса
формирования организационной структуры
в значительной мере универсально. Оно
включает в себя формулировку целей и
задач, определение состава и места подразделений,
их ресурсное обеспечение (включая численность
работающих), разработку регламентирующих
процедур, документов, положений, закрепляющих
и регулирующих формы, методы, процессы,
которые осуществляются в организационной
системе управления. Процесс формирования
организационной структур включает в
себя
формулировку целей и задач, определение
состава и место подразделений,
их ресурсное обеспечение (включая численность
работающих), разработку
регламентирующих процедур, документов,
положений, закрепляющих и
регулирующих формы, методы, процессы,
которые осуществляются в
организационной системе управления.
2. СТАДИИ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЕ
организационной
структуры
Стадия 1. Формирование общей структурной схемы
аппарата управления (стадия «композиции»).
Стадия имеет принципиальное значение,
так как здесь определяются главные
характеристики организации.
Стадия 2. Разработка состава основных подразделений
и связей между ними (стадия «структуризации»);
Стадия 3. Разработка количественных характеристик
аппарата управления и процедур управленческой
деятельности (стадия «регламентации»).
2.1 На первой стадии процесса формирования оргструктуры
– стадии «композиции», осуществляются:
- увязка формируемой структуры с целями производственно-хозяйственной системы и проблемами, решаемыми изменением структуры;
- общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих достижение основных целей;
- определение числа уровней в системе управления;
- определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;
- использование органов группового действия
- определение основных форм взаимоотношений данной организации с другими хозяйствующими организациями, органами государственного управления и местного самоуправления;
- формулирование требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Исходным моментом стадии
«композиции» является установления
типа и правового статуса организации, степени ее самостоятельности
по отношению к вышестоящему органу; внутренних
производственных подразделений, числа
уровней в аппарате управления организацией
и т. п. Все подсистемы, выделяемые в организационной
структуре управления, относятся или к
непосредственно реализующим достижение
конечных производственных, экономических,
научно-технических, социальных целей
организации, или к создающим условия
для достижения установленных целей, или
к развивающим организацию, приспосабливающим
ее к меняющимся условиям.
На стадии «композиции»
организационной структуры определяется также число уровней в системе
управления и основные соотношения централизации
принятия решений в каждой линейно-функциональной
или программно-целевой подсистеме. Число
таких уровней характеризуется количеством
соподчиненных линейных руководителей
по иерархии управления и определяется
для организации в целом и для каждой
подсистемы экспертно-аналитическим путем,
исходя из следующих принципов:
- полнота охвата всех необходимых функций аппаратом управления (с учетом его взаимодействия с вышестоящими органами);
- обеспечение минимального числа уровней в управленческой иерархии;
- устранение дублирования подразделений и задач на разных уровнях в аппарате управления;
- сокращение протяженности коммуникаций между подразделениями на основе ликвидации промежуточных звеньев;
- выделение самостоятельных подразделении, исходя из рационального сочетания административных и экономических форм и методов управления;
- создание организационных условий для более эффективного использования передовой информационно-вычислительной техники;
- соблюдение рациональных норм управляемости (максимального числа подчиненных у одного начальника);
- обеспечение рациональной пропускной способности системы переработки информации;
- минимизация административно-управленческих расходов.
2.2 На второй стадии процесса проектирования организационной
структуры управления — стадии разработки состава основных
подразделений и связей между ними (стадии
«структуризации») — осуществляется
разработка организационных решений
по крупным линейно-функциональным, продуктовым,
территориальным и программно-целевым
блокам, а также по самостоятельным (базовым)
подразделениям аппарата управления,
включая распределение конкретных
задач между ними и построения внутриорганизационных
связей.
В результате осуществления
стадии «структуризации» должны быть
разработаны организационные схемы
подсистем аппарата управления, а также
положения о базовых подразделениях, целевых
программах, руководителях линейно-целевых систем
(заместителях директора, главных специалистах,
руководителях структурных подразделений
и целевых программ и т. д.).
Анализ показывает, что
большинство вариантов выделения
подразделений в аппарате управления,
а также организационных форм и механизмов их
координации может быть сведено к набору
типовых организационных решений, соответствующих
определенным условиям производственно-хозяйственной
деятельности, которые поддаются унификации
или типизации как в отраслевом, так и
в межотраслевом масштабе.
Несмотря на специфику
построения каждой отдельной подсистемы
управления существуют некоторые
общие для всего аппарата управления
принципы и критерии. В первую очередь
к ним можно отнести:
- ориентацию каждого подразделения на одну или группу однородных и взаимосвязанных целей;
- обеспечение соответствия подцелей, закрепленных за базовыми подразделениями линейно-функционального блока (службы), соответствующей цели высшего уровня;
- концентрацию в подразделении всей полноты ответственности за конечные результаты по закрепленным за ним целям и необходимых полномочий по их реализации;
- приоритет функционально-технологической специализации подразделений как наиболее универсальной и устойчивой перед пообъектной (предметной) специализацией;
- комплексную увязку взаимосвязанных видов деятельности на основе рационального распределения полномочий и ответственности за достижение промежуточных и конечных результатов;
- организационное обеспечение специализированного выполнения функций анализа и оценок для повышения эффективности и качества соответствующих видов производственно-хозяйственной деятельности; сохранение целостности процесса принятия решений;
Методически сложной
задачей является построение внутриорганизационных
связей. При этом наиболее важно обеспечить:
- оптимальное сочетание «вертикального» (между уровнями) и «горизонтального» (между звеньями) способов осуществления связей;
- минимизацию числа промежуточных звеньев при осуществлении связей наиболее экономичным и оперативным способом;
- реализацию потребностей в дополнительном контроле и координации содержания связей;
- использование прогрессивной технологии выполнения управленческих процессов.
- предпочтение связей внутри линейно-функциональных блоков межфункциональным связям;
- усилению непосредственных связей между участниками процесса разработки и принятия решений межфункционального характера путем создания координационно-совещательных органов и проблемных групп целевого назначения;
- опосредствование связей по документообороту через систему автоматизированной обработки информации.
2.3 На третьей стадии — стадии «регламентации» организационной
структуры — осуществляется разработка
количественных характеристик аппарата
управления и процедур управленческой
деятельности, то есть:
- определяется состав внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
- распределяются задачи и работы между конкретными исполнителями;
- устанавливается ответственность за решение задач и выполнение работ;
- определяется проектная численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационный состав исполнителей;
- разрабатываются процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях;
- разрабатывается порядок взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
- рассчитываются затраты на управление и показатели эффективности аппарата управления для проектируемой организационной структуры.
На стадии «регламентации»
проект организационной структуры
управления разрабатывается во всей
его полноте и утверждаются два главных регламентирующих
документа:
- штатное расписание подразделений;
- схемы внутренних структур базовых подразделений, соответствующих этому расписанию.
Разрабатывается также
целый ряд более частных рабочих
документов, таких, как технологические
карты выполнения управленческих процессов
и организационные модели их осуществления,
должностные инструкции, операционные
карты разработки и использования документов, и т. п.
Определение характера
и объема регламентации организационной
деятельности в различных подсистемах
аппарата управления строится в соответствии
с их спецификацией:
- для видов деятельности, характеризующихся четкими информационными и материально-вещественными потоками, повторяющимся характером выполняемых работ и требований к ним, отработанной технологией их осуществления целесообразна наиболее детализированная регламентация как требуемых результатов, так и процессов их получения, разработка норм и нормативов по широкому кругу характеристик, максимальная автоматизация процессов переработки информации и принятых решений.
- для видов деятельности, связанной с выявлением и решением неповторяющихся задач, высоким удельным весом творческих решений, новизной технологии их поиска и обоснования, большим значением квалификации и опыта специалистов, целесообразна регламентация прежде всего целей и результатов, а не процессов их получения, налаживания систем оценки и стимулирования работ в зависимости от конечных результатов, использование современных информационных технологий.