Организационная культура. Методы изучения, управления

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники чётко знают, какому поведению  они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации  формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше внимания нужно уделять развитию формальных правил и положений для управления поведением работников. Эта задача будет решаться на уровне подсознания работника, принимающего культуру организации.

Через единство и многообразие, сильные культуры создают общность основополагающих принципов, которая не может возникнуть в результате централизованного управления, принятия множества циркуляров и указаний или путём массированного давления и постоянного контроля. Итог таков: сильная и мотивированная культура лучше, чем сильная, но демотивированная регламентация.

Культуру предприятия  нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной  организации существует целый ряд  субкультур, характеризующихся набором правил игры, норм, принципов, неофициальных распорядков и тщательно культивируемых ритуалов дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют своё поведение. Носителями этих субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом отражают структуру самого предприятия: подразделения, отделы, администрация предприятия имеют различные субкультуры.

Характеризовать культуру как сильную – вовсе не значит представлять её как доминирующую и  унифицированную, подавляющую чувства, настроения и индивидуальные различия. Сильная культура прежде всего является бесспорной и открытой. Бесспорную культуру можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число основных ценностей, которые одобряются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей прослеживаются две тенденции – гордость и стиль. С одной стороны, основные ценности представляют программу того, чего стремится достичь фирма во внешней сфере (например, на рынке или в обществе). С другой стороны, они в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.

Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации: гордость индивида за собственное предприятие  и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения он находится на высоком уровне. Результативный аспект выражается, несмотря на отдельные неудачи и провалы в  постоянно преследуемой цели, в стремлении быть первым, господствующим на рынке или лучшем в определённой области, сфере, рыночной нише или, если это достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Качество и высокий уровень обслуживания являются неотъемлемыми основными ценностями.

Негативные черты слабой культуры можно распознать на основе следующих симптомов:

• отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, ситуации или деле. Распространяется беспомощность, целеполагание сводится к постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют;
• в целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и воспроизводятся на нижних уровнях организации;
• в отдельных частях организации доминируют различные точки зрения. Возникают разногласия между штабным и линейным руководством, инженерным и коммерческим персоналом, отделом маркетинга и производственными подразделениями, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.;
• руководители действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать общему пониманию того, что является важным. Это может, например, означать, что руководители принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые, решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи оно трактуется как недисциплинированность.

2. Динамические и статистические. К динамическим относятся культуры, способные к быстрым и существенным изменениям. Они максимально приближены к действительности и в зависимости от изменений, происходящих в ней, также быстро меняются формы, методы, способы и ориентиры организационной деятельности. Причём исходный импульс этих изменений может быть как внутренним, так и внешним. Например, учреждение может быстро реагировать на предписания и указания вышестоящих организаций. Динамические культуры способны быстро набирать знания и легко осваивать новые средства и предметы материальной культуры.

Статистические культуры основаны на жёстких поведенческих  нормативах, силе традиций, неизменных образах, привычных представлениях об окружающей действительности. База знаний и предметов материальной культуры изменяется медленно.

Динамические культуры могут быть и сильными, и довольно слабыми. Но обычно они жизнеспособны, так как  отличаются гибкостью и быстротой реакции на окружающие изменения. Жизнеспособной и целесообразной может быть и статистическая культура. Это возможно в тех условиях, когда статична сама окружающая действительность.

3. Активные и пассивные. Статистические культуры apriori являются пассивными. Но не все динамические культуры активны. Активность – это способность не только к динамике, а к внутренне обусловленной динамике, когда импульс изменения организационной культуры заключается в ней самой. Если же динамичность культуры обусловлена только внешними импульсами, то это пассивная культура.

Активные культуры –  это сильные культуры. Для того чтобы чётко реагировать, им не требуется  обязательное внешнее воздействие. Гибко действовать обеспечивая  лучший вариант реализации миссии организации, позволяют им внутренние возможности. Сила активной культуры – в совершенстве её собственной внутренней организации.

Пассивные культуры могут быть как  сильными, так и слабыми. Причём в  условиях динамично изменяющейся внешней  среды сильными среди них могут быть только пассивно-динамичные культуры.

4. Целенаправленные и неориентированные. Целенаправленная культура предполагает чёткую ориентацию организации и её отдельных членов на достижение миссии и целей организации. Субкультуры организации имеют единую целевую направленность, а действия подсистем организации полностью скоординированы. Целенаправленная культура ценит главным образом не процесс деятельности, а полученный результат. Весь комплекс организационных методов и средств подчинён принципу целесообразности: результат должен быть достигнут наиболее рациональным путём при минимальных затратах времени. Целенаправленные культуры обычно являются культурами реальных деклараций.

В неориентированной  культуре отсутствует чёткая направленность функционирования организации. У организации есть своя миссия, но нет эффективного обеспечения её реализации. Это может определяться как расплывчатостью или даже нереалистичностью самой миссии, так и несовершенством соответствующих организационных методов и средств, нескоординированностью и рассогласованностью действий подсистем и отдельных членов организации. Неориентированная культура ценит главным образом не результат, а сам процесс деятельности, характер поведения, отношения и статус членов организации. В такой культуре время не является большой ценностью. Неориентированная культура может быть активной и динамичной, но при этом для неё будет характерна разнонаправленность действий. Довольно часто неориентированная культура является культурой фиктивных деклараций.

5. Экстравертные и интравертные. Экстравертные культуры – это культуры обращённые вовне, в мегакультуру, к другим культурам. Они характерны для организации, миссия которых находится в области внешнего функционирования. Поиск смысла данной культуры также обращён во вне, в сферу существования её как составной части мегакультуры. Ценность организационных средств, форм, методов определяется не только тем, на сколько они соответствуют миссии данной организации, но и тем насколько они целе6сообразны и рациональны с позиции реализации миссий других организаций. Поэтому отличительным признаком экстравертных культур является универсализм – возможность использования тех или иных организационных средств и методов в различных культурах.

Интравертные культуры – это  культуры, обращённые внутрь самих  себя. Они характерны для организаций, миссия которых находится в области внутреннего функционирования. Установление смысла интравертной культуры связано с выявлением специфики организации.Организационные ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности формируются с позиции их целесообразности и рациональности для реализации миссии именно данной организации. При этом обращение к другим культурам минимально. В основе интравертных культур закреплён принцип самодостаточности. Культура реализует внутренние цели организации. Всё необходимое для этого она имеет в своём арсенале или в случае необходимости может выработать сама.

Очевидно, что экстравертные культуры в силу своей гибкости, быстрого и более адекватного реагирования на внешние изменения обычно более  активны, более динамичны и более сильны, чем интравертные. Однако это скорее относится к умеренно экстравертным культурам. Культуры же, отличающиеся высокой степенью экстравертности, могут быть не только сильными, но и слабыми. В свою очередь, интравертные культуры также могут быть не только слабыми, но и сильными. Более того, гиперсильные культуры , как правило, интравертны. В определённых ситуациях интравертность позволяет обеспечить сохранность культуры и самой организации, например, в условиях кризиса в обществе.

Интравертная культура может быть жизнеспособной и сильной в течении длительного периода времени только в статистической  контактной среде. В динамической среде это невозможно. Изменяющиеся условия требуют изменения способов и методов реализации миссии организации. Но поскольку интравертная культура слабо реагирует на внешние изменения, противоречия между требованиями реальности и возможностями культуры постепенно накапливаются. Когда противоречие достигнет максимума, может произойти разрушение культуры.

6. Открытые и закрытые. Открытыми являются культуры, обладающие способностью осуществлять культурный обмен. Закрытыми – те, которые такой способностью не обладают. Естественно, можно говорить только об относительной закрытости культуры, так как никакая культура не может быть абсолютно изолирована от других окружающих её культур. Относительна и открытость культур. Полная открытость невозможна, так как это будет означать растворение культуры в мегакультуре. Степень, формы и области открытости у разных признанных открытыми культур могут существенно различаться.

Открытость на входе  и открытость на выходе. Открытость на входе означает способность культуры к приёму и освоению достояния других культур. Открытость на выходе – это способность культуры к передаче своего культурного достояния другим культурам. Культуры могут быть открытыми только на входе и закрытыми на выходе или открытыми как на входе, так и на выходе. Закрытость организационной культуры на выходе в той или иной степени характерна для многих организаций. Например, она свойственна практически всем предприятиям, активно функционирующим в рыночном секторе экономики. В высшей степени это характерно для организаций, осуществляющих тайную деятельность: спецслужб, преступных группировок, некоторых религиозных сект, хозяйственных и общественных организаций, реализующих скрытые от общества цели, а также фирм, осуществляющих очень рискованные коммерческие проекты. Все они стремятся минимизировать исходящую информацию не только о своей практической деятельности, но и о средствах, формах и методах её осуществления.

Открытость разных подсистем  организационной культуры. Разные подсистемы обладают разной степенью открытости. Во многих культурах закрытой на входе является область смыслов и ценностей. Тем самым эти культуры обеспечивают защиту своих основ. При этом допускается и поддерживается распространение в мегакультуре собственных смыслов и ценностей. Это важно, например, как для крупных фирм, так и для государств, поскольку культурная экспансия, как правило, способствует экспансии экономической и политической.

Подсистема знаний, напротив, обычно открыта на входе, но в большинстве  культур в той или иной степени  закрыта на выходе. Так, на предприятии  значительная часть технической. Организационной, экономической информации является коммерческой тайной. Больше ограничений на входе, чем подсистема знаний, имеет вещественная подсистема организационной культуры. Устанавливаются пределы допустимости использования отдельных её компонентов по определённым параметрам (степень безопасности для работника и среды, уровень комфортности, сочетаемость с остальными элементами материального оснащения и т.п.)

Активная открытость и пассивная открытость. Активно открытые культуры – это культуры заимствования. Одной из форм такого заимствования является промышленный шпионаж. Культуры, активно открытые на выходе – это культуры вторжения.

Все активно открытые культуры являются одновременно и пассивно открытыми. Обратного соответствия, естественно, может и не быть. Пассивно открытые культуры – это по существу культуры допуска. Культуры, пассивно открытые на входе, допускают внесение в себя элементов чужой культуры. Культура контрагент при этом должна быть культурой вторжения. Культуры, пассивно открытые на выходе, дающие допуск к использованию своего культурного достояния представителям других культур, имеют в качестве контрагентов культуры заимствования.

Активно открытые культуры являются динамичными, сильными и, как правило, экстравертными. Пассивно открытые культуры могут быть и интравертными, и  экстравертными. Причём в последнем случае они хотя и динамичны, но довольно слабы. Напротив, пассивно открытые интравертные культуры, также как и закрытые культуры, хотя и являются, как правило, статическими, но могут быть не только слабыми, но даже и гиперсильными.

7. Конформистские и конфронтационные. Конформистские  культуры – это очень слабые культуры, культуры зависимости и приспособленчества. Они обладают способностью подстраиваться под другую, более сильную культуру, используя в качестве основы собственного существования её смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности. В качестве такой более сильной культуры может выступать как мегакультура, так и какая-либо другая одноуровневая культура. Конформистские культуры отличаются пассивной динамичностью, открытостью на входе и высокой экстравертностью.