Организациционный механизм принятия управленческого решения

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.9

Предпочтение способа организации  выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера  задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые  решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся  на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих  органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в  определенную структуру программно-целевых  отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением  инициативы системы, например в сфере  производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных  процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических  работ).

Важным  классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных  схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким  использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По  организационному оформлению УР делятся  на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление  развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и  развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.10

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток  личности менеджера, причастного к  их появлению на свет. В связи  с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные  и осторожные решения.

Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.11

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического  и тактического управления любой  подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

2. Технология принятия  управленческого решения и его  реализация

2.1 Структура принятия  решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как  это показано на рис. 112.

Рис. 1. Четко структурированное решение13

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности  риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует  цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 2.  

Рис. 2. Слабо структурированное  решение

Принятое решение оказывает  воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать  как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс  будет естественно уточнен и  индивидуализирован (табл.1).

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения14

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации овозможных  проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней  средой фирмы  1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин  возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации  2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема  2.3. Формулировка проблемы  2.4. Оценка ее важности  2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения  проблемы	3.1. Определение целей фирмы  3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения  проблемы	4.1. Детальное описание объекта  4.2. Определение области изменения переменных факторов  4.3. Определение требований к решению  4.4. Определение критериев эффективности решения  4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи  5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче  5.3. Построение моделей и проведение расчетов  5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме  5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче  5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче  5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов  решения  6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование  решения	7.1. Проработка решения с исполнителями  7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами  7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана  реализации  8.2. Его реализация  8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации  8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко15:

подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут  срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

процесс принятия решения тем более  индивидуален, чем решение сложнее;

ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

участие нескольких лиц и организационные  условия изменяют порядок прохождения  подэтапов;

менеджеры различным образом вмешиваются  в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются  следующие случаи вмешательства  менеджеров16:

априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

определение круга лиц, участвующих  в решении;

участие ЛПР в его исполнении;

определение момента решения и  его места;

определение методики и калькуляции  решения;

задание целей и их относительной  важности;

ограничение числа альтернатив;

привлечение лиц определенной компетентности;

контроль хода решения;

предоставление или ограничение информации;

ссылки на аналогичные решения;

моральное и материальное воздействие;

расширение свободы в решениях;

возложение ответственности за решения.

2.2 Распределение полномочий  на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:

делегирование полномочий,

централизация решения.

Наиболее типично следующее  распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

решения по инвестициям,

финансовые решения,

персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

решения по инвестициям в пределах бюджета,

решение о персонале.

Высокое делегирование:

текущие производственные вопросы,

решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

величина предприятий,

номенклатура продукции,

компьютеризация управления,

динамика НТП,

изменчивость окружающей среды,

приемлемость цен спроса,

межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация  принятия решения может иметь разные последствия (табл.2)17.

Таблица 2

Последствия делегирования и централизации  решений 

Результат	Преимущества делегирования Недостатки централизации	Недостатки делегирования  Преимущества централизации
Успех фирмы	Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;   Снижение затрат;    Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровней управления;   Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях;   Реальность принимаемых решений;   Далекие от реальности решения центра	Недостаточная однородность принимаемых  решений;   Однородность централизованного решения;   Проблема квалификации низших уровней управления;   Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента	Разгрузка верхних уровней;   Ненужность штабов;   Разгрузка путей коммуникации	Загрузка подчиненных уровней;   Увеличение объема решений
Координация	Самоопределение подчиненных уровней  управления;   Их собственная ответственность;   Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта с нижними  уровнями управления;   Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управления;   Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров;   Переживание за успех, удовлетворенность у них	Перепоручения подчиненным уровням  управления (снятие ответственности);   Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента;   Меньше возможности для принятия решений у руководства

2.3 Стадии и факторы  принятия решений

Решение проблем, как и управление, - процесс. Для решения проблемы требуется  не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько  этапов принятия решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.

Диагностика проблемы.

На  этом этапе происходит определение  или диагноз проблемы.

Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации  взаимосвязаны. В крупной организации  могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.

Первая  фаза в диагностировании сложной  проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной  и неуместной информацией и уметь  отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.

Формулировка ограничений и  критериев принятия решений.

Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в  том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Критерии принятия решений. Они  выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.18

Определение альтернатив.

Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего  несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному  приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» – написал известный менеджер Ли Якокка. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.19