Неопределенность  определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Риск трактуется как возможность получения запланированного результата. Эта возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Обычно неопределенность связывают с разработкой решений, а риск – с их реализацией, т.е. результатами:

                 Н           Неопределенность                      Риски 
 

     Рис.3.Взаимосвязь неопределенности и риска.¹⁴

     Неопределенность  – основная причина появления  рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу как руководителей, так и специалистов. Если имеются несколько решений, следующих друг за другом, то риски предшествующих решений становятся неопределенностями для последующих.¹⁵

     Сущность  неопределенности проявляется в  том, что при наличии неограниченного  количества состояний объективных  условий оценка вероятности наступления  каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки . Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками лица, принимающего решение.

     Решающее  слово остается за руководителем, хотя не исключается обсуждение проблем  с коллегами, экспертами, представителями общественных органов. Важна при этом роль эвристических способностей лица, принимающего решение. Часто такие решения приходится принимать в быстроменяющейся (экстремальной) обстановке. Наиболее характерны они для социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды.

           Выделяют следующие  виды неопределенностей:

- количественная, обусловленная значительным числом  объектов или элементов в ситуации;

- информационная, вызванная недостатком информации  или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;

- стоимостная  из-за слишком дорогой или недоступной  платы за определенность;

- профессиональная  как следствие недостаточного  профессионализма лица, принимающего  решение;

- ограничительная  (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.);

     - внешней среды, связанная с  ее поведением или реакцией  конкурента на процесс принятия решения.

     Риск  и неопределенность имеют одни и  те же корни и измеряются в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Переход неопределенностей в риски рассмотрен выше. Переход рисков в неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько УР, следующих друг за другом, тогда риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих УР. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации. ¹⁶

     Итак, условия риска и неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Изучив теоретические предпосылки данного вопроса, считаю возможным перейти к практическому рассмотрению опыта функционирования организации в условиях нестабильности.

2.2.Опыт функционирования и принятия решения в условиях риска

     Хотелось  бы на примере нескольких ситуаций, реально имевших место, наглядно продемонстрировать, насколько в случаях риска возрастает роль управленческого решения. Данные истории вошли в учебники менеджмента, а потому, считаю, достойны быть представлены в данном исследовании.

     Ситуация 1.¹⁷ Классик американского менеджмента Ричард Л. Дафт публиковал в своих книгах т.н. историю «Маленького чуда Chrysler». Он писал что 1990 г. Фирма оказалась в сложном положении. Менеджеры должны были принять решение. От принятого ими решения могло зависеть будущее не только компании, но и автомобильной промышленности США. Последними автомобилями компактного класса Chrysler были модели "Omni" и "Horizon" (1978 г.). Но из-за проблем с безопасностью корпорации приходилось несколько раз отзывать "малышек" для устранения конструкторских ошибок, а журнал "Consumer Reports" в пух и прах раскритиковал их управляемость на высоких скоростях.  
Один из возможных вариантов решения состоял в отказе от выпуска компактных автомобилей. Впрочем, и Ли Якокка, и другие высшие руководители прекрасно понимали нереальность такого "самоограничения". Наличие в модельном ряду автомобилей компактного класса - обязательное условие выхода на развивающиеся рынки Азии и Латинской Америки (в соответствии с прогнозами объемы продаж в 1990-е гг. должны были возрасти в этих регионах на 50 %). С другой стороны, на разработку и продажу "компактов" Chrysler расходовала столько же времени и денег, что и на большие машины, хотя цена первых была существенно ниже. Ли Якокка отдавал себе отчет в том, что если компания не сумеет наладить прибыльное производство "малышек", она окажется там же, куда в конечном итоге попадает вся ее продукция - на кладбище. Роберт Марсел, глава отделения, отвечающего за компактный класс, создал коалицию из менеджеров, считавших, что Chrysler имеет возможность разработать и запустить в производство требуемую модель, что позволит компании впервые за последние несколько десятков лет вернуть американского потребителя к американским машинам. Решение было очень рискованным. Репутация Chrysler в отношении производства компактного класса была ниже нулевой отметки. Если затраты не будут минимальными, а качество - превосходным, фиаско неминуемо. Однако, как сказал Р. Марсел: "Если мы рискнем, мы будем первым добрым вестником для американской автомобильной промышленности".  
 В итоге менеджеры пришли к выводу, что компания Chrysler готова к чуду. Так началась одна из самых знаменитых в истории центра американской автопромышленности Детройта эпопей. "Dodge Neon" появился в на рынке в январе 1994 г., а его цена - $ 8600 за базовую комплектацию привела к вытеснению с рынка всех японских конкурентов.¹⁸

     Ситуация 2.

     Другой  интересной историей, освещенной Р.Л. Дафтом, была история о широко известной фирме «Intel». В середине 1980-х гг. компания отказалась от производства микросхем памяти DRAM (технология, которая была предложена ее исследователями) и сфокусировалась исключительно на микропроцессорах. Японские производители памяти снизили цены настолько, что с "поля боя" были вынуждены отступить все их американские конкуренты, многим из которых пришлось создавать совместные предприятия с теми же японцами. Не обращая внимания на протесты некоторых менеджеров, Э. Гроув (руководитель фирмы) решил навсегда распрощаться с DRAM-бизнесом, а заодно и с тысячами рабочих. С точки зрения стратегии его решение оказалось верным, но в 1985 г. положительный результат был далеко не очевиден.

       Ситуация 3.

       Хотелось бы привести небезызвестный в менеджменте случай принятия неоптимального управленческого решения, который так же связан с компанией «Intel». Когда в масс-медиа появилась информация о небольших погрешностях в процессорах Pentium, Э. Гроув отказался от их бесплатной замены, вежливо указывая на то, что, согласно исследованиям, вероятность возникновения проблем у пользователей весьма невелика. Лишь после того как к хору критиков присоединилась IBM, заявившая о возможном отказе от поставок компьютеров с сомнительными комплектующими и представившая результаты собственных тестов, свидетельствовавших о гораздо более высоком проценте возможных сбоев, Э . Гроув согласился на замену процессоров. Независимые эксперты оценивают нанесенный имиджу Intel ущерб как незначительный, но негативные оценки ее уровня обслуживания потребителей нет-нет, да и появляются в средствах массовой информации. Кроме того, явные недостатки в процессе принятия решений могут повлечь за собой и другие проблемы, которые, возможно, ограничат конкурентоспособность Intel.

     Ситуация 4.

     Также, ярким примером того, как неэффективное  управленческое решение способно повлиять на организацию, будет история  компании The Coca-Cola Company, которая в 1985 предложила рынку предназначенный для офисов миниатюрный аппарат для газированных напитков "BreakMate", наблюдатели пророчили ему грандиозный успех. Но оказалось, что кое-где, особенно на юге США, он "привлекает внимание" тараканов и муравьев. Аппараты начинали течь, следы от капель покрывались плесенью и "выглядели, как научный проект". Вложив в этот "проект" около $ 30 млн, Coca-Cola не получила ни цента прибыли, и теперь "BreakMate" пылится на складах.

     Таким образом, очевидно, что в условиях большой неопределенности, когда соответственно высока вероятность неуспеха принимаемого решения, цена его может быть крайне высока. Руководителю следует осторожно, руководствуясь интуицией и опираясь на мнение  профессионалов - экспертов, находить действенный способ разрешения проблем. 

Заключение

     Важнейшим резервом повышения эффективности  всего общественного производства является повышение качества принимаемых  решений, которое достигается путем совершенствования данного процесса.

     Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы процесса чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

     Как было отмечено ранее, эффективное управленческое решение — это, сплав профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия менеджмента и управления, принятие решений одновременно и наука, и искусство.  Реализация управления и осуществление постановлений руководителя происходит посредством определенных методов - коллективных методов обсуждения и принятия решений, эвристических и  количественных методов принятия решений. При этом необходимо, чтобы решения отвечали ряду требований, таких как упреждаемость, целевая направленность, комплексность содержания, обоснованность, законность, логичность, ясность изложения, гибкость, своевременность, эффективность и некоторых других.

     Было  установлено, что роль принятия решений в управлении — ключевая – в нем выражается  реакция менеджера на полученную па каналам связи информацию о наличии проблемы, а также определены цель, содержание и методы воздействия на объект управления, а значит, решение пронизывает и определяет все последующие действия в управленческом цикле. Неверное решение чревато катастрофическими последствиями, зачастую с тяжелыми социальными последствиями, что особенно актуально как для государственных, так и для частных структур.

     Также отмечалось, что крайне значимый вес цена принятия решения приобретает в условиях высокой нестабильности и риска. Данные условия характеризуются отсутствием достаточного количества информации при осуществлении управления. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Данный тезис находит свое подтверждение в практической части работы, рассматривая опыт зарубежных управленцев.

     Таким образом, можно утверждать, что в данной работе нашли отражения ключевые положения, заявленные во введении – достигнуты задачи исследования - отражено содержание понятия «управленческое решение», раскрыты методы принятия, даны  характеристики и представлен опыт его принятия в условиях повышенной неопределенности и, как следствие, высокого риска. На мой взгляд, любому управленцу, особенно чиновнику государственной и муниципальной службы, необходимо освоить теоретическую базу принятий правильных, действенных решений в рамках дисциплины «теория управления». Это знание не даст абсолютной гарантии застрахованности от принятия неэффективных решений, но сведет риск их принятия к минимуму. 

Список  использованной литературы

Учебники:

1. Ю.И. Башкатова «Управленческие решения» - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики,финансов и права, 2003
2. В.Р. Веснин «Менеджмент», 2-е издание – М, 2010
3. А.П. Егоршин «Управление персоналом» – Н.Новгород: НИМБ, 2007
4. Н.В. Злобина «Управленческие решения» - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2007
5. В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова «Теория управления», М. – Ростов-на-Дону:МарТ, 2006
6. Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин «Управленческие решения» - М.: Эксмо, 2009.
7. Б.Г. Литвак «Управленческие решения», М.: Дело, 2002
8. Л.И. Лукичева, Д.Н.Егорычев «Управленческие решения» - М.: Омега, 2009.
9. Э.А. Смирнов. «Управленческие решения» — М.: ИНФРА-М, 2010
10. А.Н. Цветков «Менеджмент» - СПб.: Питер,2010
11. В.И. Франчук «Основы построения организационных систем» - М.: Экономика, 2008

Публикации:

12. В.Н .Koдин, журнал «Управление персоналом» от 6.12.201

Электронные ресурсы:

13.http://www.piter-press.ru/attachment.php?barcode=978580460107&at=exc&n=0