Если  предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые  предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового  штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для  свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

     Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

     Первый  тур анкетирования проводится без  аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

     Метод Кингисе – японская кольцевая  система принятия решения, суть которой  заключается в том, что на рассмотрение готовится проект инновации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычного решения⁷. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

     1. Принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

     2. Принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

     3. Принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

     4. Принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

     5. Принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

     Управленческая  практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей  использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

     В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

     Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему.

     Разработка  управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку.  Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

     В основе количественных методов лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

     В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

• линейное моделирование (используются линейные зависимости);
• динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);
• вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);
• теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);
• имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).⁸

     Таким образом, менеджер - управленец должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой звенья цепочки, соединяющей поставленную цель и конкретный результат, руководствуясь обозначенными выше требованиями эффективности на основе ряда методов, а также добиваться их исполнения. Принять решение — значит сделать выбор одной из альтернатив, предварительно «пропустив» решение через ряд этапов. Успешное принятие решения зависит от уровня профессиональных знаний менеджера.

     Эффективное управленческое решение — это, как  правило, сплав профессионализма менеджера  и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений одновременно и наука, и искусство. Представляется необходимым шире осветить место и роль управленческого решения в управлении для более глубокого понимания значимости качества принятия УР в условиях современной действительности.

1.2. Место и роль управленческого решения в управлении

           Принятие решений  присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. Кризис качества управленческих решений на всех уровнях власти и хозяйствования тесным образом связан со сложившимися подходами к построению систем управления, уровнем подготовки специалистов - управленцев в высших учебных заведениях.

     Как  уже было сказано ранее, решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

     Следовательно, управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Цель такого решения - обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

     Решение можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие как процесс, ведущий к  появлению этого продукта. 
Решения, использующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные общественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни.⁹

     С функциональной точки зрения управленческое решение представляет собой как  процесс выбора приемлемых мероприятий  из заданного множества, так и  процесс разработки мероприятий, ранее  не заданных. Кроме того, процесс  принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д. Составными элементами теории принятия управленческих решений являются генерирование альтернативных вариантов решений, их исполнение, контроль и анализ результатов действий.¹⁰

     Процесс деятельности управляемой системы, как правило, динамичен и условия его функционирования как объекта управления постоянно изменяются, что приводит к возникновению разных ситуаций и проблем. Последние являются наиболее опасными для социально-экономической организации и сопровождаются нарушением процесса функционирования отдельных элементов управляемого объекта. Все это обусловливает необходимость принятия решений, которые охватывает все стороны ее деятельности.

     Качество принимаемого решения может повысить разработанная и внедренная система подготовки принятие решений (СППР), целью которой является помощь людям, принимающим решение в сложных условиях для полного и объективного анализа предметной деятельности. Архитектурно – это надстройка над оперативными информационными системами, используемыми в организации. Цель разработки и внедрения СППР – информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для высшего руководства и ведущих специалистов для принятия обоснованных решений, соответствующих миссии предприятия, а также его стратегическим и тактическим целям. Основой такой системы являются¹¹:

Рис. 2. Основы системы СППР.

      Получаемая  информационная поддержка способствует качественному пониманию проблемной ситуации, выявлению возможностей разрешения проблемы, на разрешение которой направлена умственная деятельность руководителя.

     Таким образом, роль принятия решений в  управлении — ключевая. Реакция  менеджера на полученную па каналам  связи информацию о наличии проблемы выражается в управленческом решении, в котором определены цель, содержание и методы воздействия на объект управления.¹² Следовательно, решение пронизывает и определяет все последующие действия в управленческом цикле. Неверное решение чревато катастрофическими последствиями, зачастую с тяжелыми социальными последствиями, что особенно актуально как для государственных, так и для частных структур. Особенно большой вес цена принятия решения приобретает в условиях нестабильности и высокого риска, обуславливающей дальнейшее развитие организации, либо ее кризис. Потому, на мой взгляд, будущему управленцу важно разобраться в данном вопросе, которому будет посвящена следующая глава в данного исследования.

II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

2.1.Сущность и виды риска и неопределенности.

     Руководителям различного уровня нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности, частых изменений законодательства, конъюнктуры и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР. В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуации, затрудняющие точное его выполнение, поэтому фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Они могут быть даже противоположными. Таким образом, для УР характерны неопределенность и риск.¹³