Корпоративная культура в организации

Но компания «Всполье» прогрессирует не только засчёт развития бренда, но и высокой корпоративной культурой в самой компании. Так как компания входит в крупнейший концерн, то все стандарты являются европейскими.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ организационной деятельности предприятия

Для того что  бы проанализировать организационную деятельность предприятия, нужно разобраться в типах организационной культуры  по разным классификациям.

Культуру организации  можно классифицировать по множеству  признаков. Самую краткую и точную классификацию организационных  культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида: 
1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы; 
2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации; 
3) клановую культуру, дополняющую предыдущую. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.⁷

Еще одну популярную классификацию организационных  культур дал С. Хонди, где он показал  взаимосвязь культуры и структуры организации: 
• культура власти (Зевса). Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры; 
• культура роли (Аполлона). Олицетворением ее является классическая форма организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основной источник власти — сила положения; 
• культура задачи (Афины). Эта культура ориентирована на конкретные проекты, программу или работу. Организация с матричной структурой — один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи означает способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе, поэтому культура организации наилучшим образом подходит для тех организаций, которые гибко реагируют на изменения на рынке, во внешнем окружении; 
• культура личности (Диониса). В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, рисковых групп.

Исходя из таких  обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и  закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы: 
• бюрократическая культура основывается на регулировании всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов; 
• опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации; 
• праксиологическая (греч. praktikos — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам.

Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Огромное значение для организационной культуры имеет стиль руководства, который выбирает лидер (менеджер) организации. По Р. Акоффу, в зависимости от стиля управления и степени привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения формируются различные типы организационных культур.

При автократическом  подходе формируется корпоративный  тип культуры, демократическом —  предпринимательский, автономном —  «партизанский», при подходе типа «доктор—пациент» — консультативный. Корпоративный тип культуры свойственен традиционно управляемым корпорациям с централизованной структурой; предпринимательский — организациям, управляемым по целям или результатам; «партизанский» — кооперативам, творчесим союзам, клубам; консультативный — организациям социальной сферы.⁸

Согласно классификациям, организационную культуру компании «Всполье» я бы охарактеризовала как корпоративный, бюрократический, основанный на господстве регламентов, правил и процедур (по классификации Оучи) тип культуры, однако по классификации С. Хонди больше подходит культура задачи, в которой основной акцент делается на выполнение работы и результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе.

 

 

Выводы  о классификации я сделала  на основе кодекса компании:

«Компания стремится обеспечить значительный финансовый доход своим инвесторам, возможности для личного роста и улучшения благосостояния своих сотрудникам, деловым партнерам и обществу, в котором  работает.

И во всем, что  бы компания ни делала, она стремится  действовать честно, добросовестно и справедливо, соблюдая законодательство стран, где ведет свою деятельность.

Данная Политика устанавливает  стандарты ведения бизнеса, которые, как ожидает компания ЗАО «Всполье», будут соблюдать и уважать  все ее контрагенты. Эта Политика распространяется на поставщиков, продавцов, подрядчиков, консультантов, агентов и других поставщиков товаров и услуг, которые ведут или планируют вести бизнес с ЗАО «Всполье» в любых странах мира.

Кодекс Поведения ЗАО «Всполье»  помогает воплощать Ценности в жизнь.

Ценности ЗАО «Всполье» говорят о том, как важно:

• Действовать честно и говорить правду
• Относиться к другим уважительно и справедливо
• Брать на себя ответственность за свои действия
• Заботиться о будущем успехе, достигая результата сегодня

 Кодекс  показывает как:

• Действовать этично и последовательно
• Работать с коллегами, клиентами, поставщиками и конкурентами
• Защищать репутацию ЗАО «Всполье» – важнейшую составляющую нашего устойчивого роста
• Выигрывать правильным образом

Кто должен следовать Кодексу Поведения?

Кодекс Поведения  относится ко всем сотрудникам по всему миру – от оператора до директора.

К каждому решению, которое принимается – не важно, в переговорной или в цеху.

К каждой операции, которая совершается – от закупок  материалов у поставщиков до продажи наших продуктов клиентам.

Уважение  к сотрудникам

Компания старается  обеспечить такие условия труда, при которых все сотрудники имели  бы возможность полностью раскрыть свой потенциал и внести свой вклад  в успех компании ЗАО «Всполье».Компания придает особое значение высоким моральным качествам личности и полагает, что долгосрочные результаты являются лучшим показателем эффективности работы сотрудника.

ЗАО «Всполье» поддерживает культуру, где максимально используются преимущества индивидуальных различий и вклада каждого.

Это означает, что  компания:

• приветствует различия между сотрудниками и использует все связанные с этим преимущества;
• относится друг к другу уважительно и объективно;
• поддерживает атмосферу доверия, искренности и открытости.

Компания признает потребность каждого в достижении баланса между личной и профессиональной сторонами своей жизни.

Также компания уважает права сотрудников на неприкосновенность личной жизни, и  поэтому компания получает и хранит только те личные данные о сотрудниках, которые необходимы для работы компании или требуются в соответствии с законодательством.»⁹

Глава 3. Предложения по внедрению совершенствования управления корпоративной культурой.

Конечно же, руководители компании должны выполнять основные задачи: достойно оплачивать труд, поощрять здоровый дух соперничества и обеспечивать возможности для карьерного роста. Но также должны предоставить уникальную корпоративную культуру – то преимущество, которое всегда остается актуальным.

Вот несколько  предложений по управлению корпоративной культурой в компании «Всполье».

1. Вместо формальных встреч я предлагаю сотрудникам компании участвовать в дискуссиях. Расширить офисное помещение, в что бы отсутствовали любые виды кабинок и столы были расположены на «открытой» местности, так, что бы сотрудники могли с легкостью сдвинуть свои стулья, чтобы обсудить свои идеи.

Лучшие «собрания» происходят на лету. В них принимают  участию только те сотрудники, которые  непосредственно работают над определенным проектом. Такого рода совещания способствуют быстрому принятию необходимых решений и позволяют больше времени уделить фактическому выполнению работы.

Но раз в  неделю проводить собрание на уровне компании, где каждый сотрудник кратко сообщает всем коллегам о том, над  чем он работает и что уже удалось завершить на прошлой неделе. В этом свете, подобные заседания устраиваются не для поиска и принятия решений, а для информирования остальных в компании, чем занимается каждый из сотрудников компании.

2. Учитывая то огромное количество часов, которое мы посвящаем работе, физическое рабочее пространство играет далеко не последнюю роль в благосостоянии каждого. С самого начала, как я считаю важно создать «не офисную» атмосферу, которое больше напоминает дом, где много диванчиков и уютных площадок, и можно отдохнуть.

Местонахождение и атмосфера рабочего места имеют  большое значение для корпоративной  культуры.

В компании «Всполье»  рабочее пространство достаточно сдержанно  и не всегда комфортно, чувствуется  напряжение среди работников.

3. Каждый месяц надо устраивать различные мероприятия, чтобы сотрудники могли повеселиться и отдохнуть, а так же почуствовать себя настоящей командой. Когда наступает пятница, закрывать офис в полдень, чтобы сходить в кино, в боулинг или поиграть в бильярд. Обустроить специальную игровую комнату, где расположен настольный теннис, телевизор, тренажеры итд.

Очень важно, чтобы было место, где можно выпустить пар и просто отдохнуть. Всем нужен отдых. Он улучшает внимание и делает весь процесс работы более продуктивным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций  управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них  различные способности, различное  отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные  элементы формирования корпоративной  культуры, проанализировали деятельность отдельно взятой компании. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1. Кодекс поведения в компании «Всполье»
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002.
3. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. Инфра-М.
4. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997.
5. Молл, Е. Г. Организационное поведение: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998.
6. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства // Пер. с нем. - М.:ЭКОНОМ, 1992. - С.240.
7. Томилов, В. В. Культура предпринимательства, - Спб.: Питер, 2000.
8. Макеева В. Г. Культура предпринимательства //: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 218.