Контрольная работа по "Теории организации"

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Факторы, определяющие степень децентрализации

Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как “Дженерал Моторс”, “Дюпон”, “Сирс” и “Стандарт Ойл оф Нью-Джерси” осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Ситуация сложилась таким образом, что крупные, ранее преуспевающие компании сейчас сталкиваются с технологическим динамизмом, информационной автоматизацией, непредсказуемым развитием рынка, глобализацией спроса и предложения, ожесточенной конкурентной борьбой. Компании могут сохранить свои позиции в том случае, если они будут проявлять гибкость, стремиться к повышению эффективности, требовать от своих менеджеров не только высокого уровня квалификации и преданности компании, но и весьма инициативного предпринимательства. Такие требования очень трудно реализовать в широкомасштабных, организованных по функциональному признаку, управляемых из центра компаниях. Работа становится более успешной, если ее доверяют предпринимательским подразделениям. Такие подразделения имеют прямые отношения с группами потребителей. Они остаются частью целого организма компании, являясь значительно меньшими по размеру, но функционально более «полными», более независимыми в разработке стратегии и гибкими, а отсюда — более преуспевающими.

Поэтому организационные трансформации структуры компаний связываются не только с постепенным переходом от вертикальной к горизонтальному построению или их симбиозу, но и с внедрением в структуру компаний специальных звеньев, обеспечивающих решение вновь возникших проблем.. Основная цель этих структурных преобразовании — повысить ответственность подразделений за конечные результаты деятельности на определенном сегменте рынка.

Компании способны адекватно реагировать на подобные изменения и создать возможности для развития предпринимательства, используя управление подразделениями и стратегическое управление, т, е. переход от формального стратегического планирования к более коммуникативному, более творческому стратегическому управлению. Они также не прогадают, если используют элементы корпоративной культуры для воздействия на поведение работников.

Именно в силу вышеперечисленных причин я считаю, что в современных условиях децентрализованная структура более целесообразна.

Централизация и децентрализация в управленческой деятельности есть следствием делегирования полномочий и ответственности в масштабах предприятия, фирмы, отрасли, народного хозяйства в целом. Внутриорганизационные отношения аналогичны типу оргструктуры.