Контрольная работа по "Теории организации"

Вариант 14

1. Адаптивные и органические организационные структуры. Их виды и характеристика.

Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими) основаны на других принципах и допущениях, чем бюрократические структуры (иногда их называют механистическими; к ним относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры).

Адаптивные, структуры могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму, могут адаптироваться к внешним изменениям. Адаптивные, или органические, структуры строятся на основе отрицания организационной иерархии и ее замены иерархией профессиональной. Если проблемы и действия нельзя разложить на составные части и закрепить выполнение этих частей за конкретными сотрудниками (как в бюрократической структуре), то возникает необходимость в применении адаптивных структур. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов выглядит как консультация коллег, а не как иерархические отношения между начальником и подчиненным.

Адаптивное управление — совокупность методов теории управления, позволяющих синтезировать системы управления, которые имеют возможность изменять параметры регулятора или структуру регулятора в зависимости от изменения параметров объекта управления или внешних возмущений, действующих на объект управления. Подобные системы управления называются адаптивными. Адаптивное управление широко используется во многих приложениях теории управления.

Классификация адаптивных систем. По характеру изменений в управляющем устройстве адаптивные системы делят на две большие группы: самонастраивающиеся (изменяются только значения параметров регулятора);  самоорганизующиеся (изменяется структура самого регулятора). По способу изучения объекта системы делятся на: поисковые, беспоисковые. В первой группе особенно известны экстремальные системы, целью управления которых является поддержание системы в точке экстремума статических характеристик объекта. В таких системах для определения управляющих воздействий, обеспечивающих движение к экстремуму, к управляющему сигналу добавляется поисковый сигнал. Беспоисковые адаптивные системы управления по способу получения информации для подстройки параметров регулятора делятся на: системы с эталонной моделью (ЭМ), системы с идентификатором, в литературе иногда называют, как системы с настраиваемой моделью (НМ). Адаптивные системы с ЭМ содержат динамическую модель системы, обладающую требуемым качеством. Адаптивные системы с идентификатором делятся по способу управления на: прямой, косвенный(непрямой). При косвенном адаптивном управлении сначала делается оценка параметров объекта, после чего на основании полученных оценок определяются требуемые значения параметров регулятора и производится их подстройка. При прямом адаптивном управлении благодаря учёту взаимосвязи параметров объекта и регулятора производится непосредственная оценка и подстройка параметров регулятора, чем исключается этап идентификации параметров объекта. По способу достижения эффекта самонастройки системы с моделью делятся на: системы с  сигнальной (пассивной), системы с параметрической (активной) адаптацией. В системах с сигнальной адаптацией эффект самонастройки достигается без изменения параметров управляющего устройства с помощью компенсирующих сигналов. Системы, сочетающие в себе оба вида адаптации называют комбинированными.

В современном менеджменте рассматривается  множество самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей  в продукции либо услугах и  поэтому имеют самое различное  назначение, размеры, строение и другие параметры.

Такое разнообразие имеет большое  значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.

В экономике организация (фирма, предприятие) является хозяйствующим субъектом, реализующим собственные интересы посредством производства (путем  соединения факторов производства и управления ими) и реализации товаров (услуг) на рынке. Поскольку каждая организация имеет, как правило, несколько целей, для достижения которых требуются достижения промежуточных целей, то в организации можно выделить множество систем.

Любая структура характеризуется, по крайней мере, тремя элементами:

1. входом (поступающие ресурсы);

2. процессом преобразования ресурсов  в продукт (услугу);

3. выходом (продукт).

Очевидно, что соединение этих элементов  определенными материально-вещественными и информационными связями, порядком их взаимодействия образует структуру и целостность системы. Последняя характеризуется определенными для данной системы ресурсами и продуктом, свойства которого, как уже сказано выше, не сводятся к сумме свойств составляющих элементов. Удаление любого из элементов или изменение их свойств разрушает данную систему или преобразует ее в другую.

Адаптивность структуры управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в  определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается структура. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым, вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности.

Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Адаптивные структуры управления делятся на два основных вида: проектную  и матричную структуру.

1. Проектная структура.

Адаптивные или органические структуры  управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: проектный и матричный. Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов.

Руководители проектов сами формируют  команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершении проекта  структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную  структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

2. Матричная структура.

Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Преимущества матричной структуры  управления: позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами; существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта; дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, а  также в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство  различными отделами и службами, разрабатывающими проект.

2. Совершенствование искусства делового общения. Правила делового общения.

Общение – искусство  и наука, где важны не только природные  способности, но и образование. От уровня развития коммуникативных способностей во многом зависит эффективность труда и успеха в достижении намеченных целей. По характеру и содержанию общение бывает деловое (формальное) и неформальное (светское, обыденное, бытовое).

Деловое общение –  это взаимодействие двух или более  людей, направленное на согласование и объединение их усилий с целью налаживания отношений и достижения общего результата в ходе профессиональной деятельности. Особенностью делового общения является то, что оно не служит самоцелью, а служит средством для достижения каких-либо других целей. Деловое взаимодействие организуется на основе принятых правил и норм, которые устанавливаются законодательными актами, служебными инструкциями, этическими кодексами, а также определяются принципами делового этикета.

Деловое общение можно  условно разделить на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (когда между партнерами существует пространственно-временная дистанция). Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия, чем косвенное. К формам непосредственного (прямого) общения относятся: переговоры, беседы, деловая переписка, презентации и т. д. Формами опосредованного (косвенного) общения являются реклама, наглядная информация или, например, меню в ресторане, несущее основную информационную нагрузку. Системный подход к анализу делового общения предполагает рассмотрение делового общения как целостной развивающейся системы, элементы которой определенным образом упорядочены.

Деловое общение можно классифицировать по различным признакам. Прежде всего, деловое общение подразделяется на вербальное и невербальное. Вербальное деловое общение использует в качестве средства человеческую речь. Речь является самым универсальным средством коммуникации, поскольку при передаче информации посредством речи менее всего теряется смысл сообщения.

Вербальное деловое  общение в свою очередь делиться на устную и письменную речь. Письменные виды делового общения - это всевозможные служебные документы: справка, запрос, деловое письмо, протокол, отчет, докладная и объяснительная записка, акт, заявление, договор, устав, положение, инструкция, решение, распоряжение, указание, приказ, доверенность. Не менее важным средством передачи информации является невербальное общение. Установлено, что от 60 до 80% коммуникации человек получает за счёт невербальных средств общения. Невербальное общение не так сильно структурировано, как вербальное, но можно укрупнено выделить четыре группы средств: экстра- и паралингвистические – представляют собой различные околоречевые добавки, придающие общению определенную смысловую окраску: тип речи, интонирование, паузы, смех, покашливание и т.д; кинестетические средства- это то, что человек "прочитывает" на расстоянии:   жесты- это движение рук или кистей рук;  мимика- это движение мышц лица;  пантомимика- совокупность жестов, мимики и положения тела в пространстве (позы). Такая знаковая система отображает эмоциональные реакции человека и придаёт общению определенные нюансы. Такестические прикосновения в процессе общения проявляются при помощи рукопожатия, похлопывания. Проксемика включает расположение людей в пространстве при общении – это расстояние до собеседника, персональное пространство. Понимание невербального языка позволяет точно определить замыслы, позицию собеседника. Помимо приведенной классификации деловое общение можно разделить по содержанию: материальное - обмен предметами и продуктами деятельности;  когнитивное - обмен знаниями; мотивационное - обмен побуждениями, целями, интересами, мотивами, потребностями; деятельностное - обмен действиями, операциями, умениями, навыками.