Конфликтологические аспекты руководящей работы в службах социальной защиты населения

Конфликт в организации  практически всегда виден, так как  имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности  в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений  с клиентами,  руководством и др.

Управление конфликтом в организации —  это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению. Различают  следующие структурные методы разрешения конфликтных ситуаций:

1. Разъяснение требований к работе. Этот метод является одним из лучших в управлении персоналом с целью предотвращения дисфункционального конфликта и основан на детальном разъяснении сотрудникам заданий, возможностей информационного обеспечения, путей и способов взаимодействия, уровня достигаемых результатов. При использовании этого метода важна роль руководителя как координатора заданий, регламентов управления, правил и процедур выполнения работ, а также принятой системы контроля исполнения и оценки индивидуального вклада в решение задач подразделения.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Идея, заложенная в основу этого метода, заключается в кооперации усилий ряда отдельных сотрудников, групп, подразделений для достижения общей цели. То есть на всех уровнях управления вплоть до исполнителя, устанавливаются скоординированные цели, направленные на достижение главной цели организации. В этом случае особую важность приобретает грамотно сформулированная миссия организации и гибкая система контроля и координации.

4. Структурирование системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение сотрудников, чтобы избежать дисфункциональных последствий. В основу этого метода положено систематическое скоординированное использование системы вознаграждения и поощрения тех уровней управления и отдельных лиц, которые способствовали осуществлению общеорганизационных, а не местнических целей. Этот метод дает возможность руководителям подразделений самостоятельно решать, каким образом вести себя в конфликтах с другими подразделениями, чтобы не нарушать условий достижения целей организации [10, c. 287-316].

Наравне со структурными, существуют также межличностные стили разрешения конфликтных ситуаций. В межличностных конфликтах важно оценить неизбежность конфликта, его цели, средства, силы и поддержку обеих сторон. Самое опасное это не замечать назревшего конфликта, что накаляет эмоции и втягивает в конфликт новых участников.

Для разрешения конфликта необходимо, прежде всего для каждой отдельной личности:

- взять под контроль эмоции, осознать причину своего гнева, обиды;

- понять истинные цели и причины конфликта;

-локализовать конфликт, не выдвигать несколько причин, не вспоминать прошлых обид;

-внимательно выслушать оппонента и понять его позицию;

- установить доброжелательный тон разговора;

- разобрать конфликт пункт за пунктом, пытаясь не переубедить, а прийти к согласию;

- мыслить позитивно, то есть найти общность взглядов и интересов;

-соглашаться с тем, в чем оппонент прав; 

- помнить, что ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий для почетного отступления;

- при необходимости прибегнуть к услугам авторитетного третьего лица [14, c. 145-190].

Наиболее часто используемые методы управления конфликтами в учреждениях  социальной сферы могут быть сведены  к следующим: 

- организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;

-постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;

- привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт обусловлен дефицитом ресурсов);

- выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;

- совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ, обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров [18, c. 60-64].

Обычно конфликты, пущенные на самотек сотрудниками, разрастаются, и поэтому руководителям приходится брать дело их преодоления в свои руки. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения. Последняя стратегия, в зависимости от ситуации, реализуется с помощью принуждения или убеждения.

Стратегия предупреждения конфликта  сводится в основном к мероприятиям организационного и разъяснительного характера: улучшению условий труда, более справедливому распределению  ресурсов и вознаграждению, изменению  структуры организации, методов ее управления, контролем за соблюдением правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить  конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и начать переговоры с целью нахождения приемлемого решения, которое исключает чье-то поражение.

Реализуя эту стратегию, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность  добиться, на основе конфликта, желаемых целей, определяет причины его возникновения, границы, позиции сторон, интересы; выявляет общее во взглядах, если они  в целом не совместимы и вместе с участниками пытается найти  выход из сложившегося положения. При  необходимости, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, он применяет административные методы воздействия.

Кроме того, в процессе своей деятельности, руководитель может опираться на некоторые принципы, реализация которых сможет обеспечить на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов можно выразить в следующем:

1.  Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно от этого, во многом, зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.

2.  Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования на благо организации естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов.

3.  Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. В соответствии с этим принципом в организациях создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые организации выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем.

4.  Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью работы является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Причем решение считается надежным, если оно явилось продуктом убеждения не только одного руководителя, но и плодом понимания проблемы всей группой, т.е. если оно является результатом коллективного творчества. Нередко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее признание его правильности. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей.

5.  Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к росту штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Преуспевающие компании и организации имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

6.  Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Этот принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу. Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель кроме этого должен еще и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки, как поставленной цели, так и способов ее достижения. Общим итогом реализации этого принципа является формирование в организации сотрудников-профессионалов, основными признаками которых являются:

• редкое отсутствие на работе;
• способность работать без внешнего давления;
• качественное и своевременное выполнение работы;
• готовность оказать дополнительные услуги;
• хорошая работа при отсутствии руководителя;
• совершенствование своей работы;
• стремление предотвратить конфликт, внести свой вклад в укрепление атмосферы сотрудничества.

7.  И принцип сотрудничества, он суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Достижение этого универсального результата в деятельности организации достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:

• многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;
• созданием такой системы распределения работы, где возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;
• специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;
• регулярным обновлением, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы[1, c. 147-153].

Линия на развитие сотрудничества является более эффективным методом и имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками, однако необходимость и важность последних не исключается.

Таким образом, можно сделать вывод, что проблема конфликтов в организациях социальной сферы очень важна  на сегодняшний момент. Современная  точка зрения состоит в том, что  многие организационные конфликты  не только допустимы, но и желательны. Они позволяют выявить скрытые  проблемы, разнообразные точки зрения, организовать совместный поиск приемлемых для всех сторон решений. В процессе такого поиска возникает взаимопонимание, сотрудничество, улучшаются внутренние отношения, повышается трудовая и творческая активность людей. В то же время конфликты  могут иметь и негативные последствия: усиливать неудовлетворенность людей, ухудшать морально- психологический климат в коллективе, ограничивать сотрудничество, снижать производительность, повышать текучесть кадров.

5. Анализ конфликта между руководителем и сотрудниками (на примере  БУ РА «Республиканский реабилитационный центр для детей и подростков с ограниченными возможностями»)