Исследование проблемы наставничества на ФГУП «Российский дорожный научно-исследовательский институт»

Однако прежде чем внедрять составленный документ и систему  наставничества в целом, нужно подумать о том, любой ли человек, проработавший  на предприятии какое-то время, может  быть наставником, или ему необходимо пройти дополнительное обучение?

Реалии  нашей жизни не позволяют считать  наставничество каким-то исключительным врожденным качеством. Подготовка студентов  в ВУЗах не всегда соответствует желаемому, зачастую носит теоретический характер. Избытка профессионалов на рынке труда давно не наблюдается. Кроме того, каждая организация имеет свою специфику, и в некоторых наукоемких областях, по оценкам специалистов, для воспитания полноценного «кадра» требуется до семи лет. А стоимость найма кандидата стоит недешево. Выход один — развитие системы внутреннего обучения и наставничества. Но, так как прирожденных наставников немного, их тоже приходится создавать.

Сами наставники с недоумением воспринимают мысль о том, что их тоже надо учить. Они положительно отнесутся только к той программе, которая будет им действительно полезна.

Условно программу следует разбить на несколько логически связанных блоков:

1. суть наставничества,
2. особенности обучения взрослых людей,
3. эффективные коммуникации в процессе обучения,
4. мотивация учеников.

Наиболее важная часть — особенности обучения взрослых людей. Невольно, передавая свои знания менее профессиональным коллегам, мы превращаемся в не самого хорошего школьного учителя. Проявления могут быть разными — объяснение отдельных составляющих и требование их выучить, недовольство тем, что «ученик» не задает вопросы и противится открытому диалогу, возмущение отсутствием инициативы у ученика, резкая критика ошибок и отсутствие похвалы, требование беспрекословного повиновения и так далее. А ведь ученик на работе — совсем не то же самое, что ученик в начальной школе.  Он осваивает новые знания без отрыва от производства, следовательно, он перегружен текущими рабочими задачами и ему не всегда хватает времени и сил на анализ и размышление. Если он уже проработал несколько лет, у него сформировалась определенная жизненная позиция, возможно, даже уверенность в достаточности имеющихся знаний для выполнения работы. Потребность в новых знаниях у него возникнет только в том случае, когда он увидит возможность их практического применения. Предшествующий положительный опыт — наличие хороших учителей — способствует тому, что человек открыт для новых знаний и профессионального общения. Отрицательный опыт, напротив, приводит к весьма критическому отношению к наставнику и самой программе обучения. Отрицательный опыт может быть разным.

Многие ученики сами не стремятся задерживаться во внеурочное время для повышения собственной квалификации. Вывод из этой ситуации очевидный. Для того чтобы стажер стремился полностью освоить программу, не глядя на часы, мало объяснить ему, что компания за свой счет повышает его квалификацию. Важно показать, что в результате обучения стажер сможет достичь того, что важно для него. То есть учебная программа носит практический характер и важна не только для компании, но и для ученика.

Есть  несколько подходов к программе  обучения. Они просты, но это не означает, что им всегда следуют. Самый распространенный алгоритм выглядит так:

1. Сначала наставник рассказывает о том, что надо сделать, и выясняет, какие вопросы появились у стажера.
2. Далее происходит «демонстрация» самого действия, стажер уточняет, наставник задает вопросы, оценивая понимание.
3. Потом действие осуществляется совместно, и снова — взаимные вопросы.
4. Затем отрабатывается действие под наблюдением наставника, стажер оценивает плюсы и минусы своей работы, наставник комментирует. На этом, предпоследнем этапе, самое важное — не допустить перехода случайной ошибки в систематическую и закрепить, многократно повторяя, правильное действие.
5. Наконец, стажер выполняет работу самостоятельно. Стажер и наставник вместе обсуждают полученный результат и намечают следующий шаг.

Часто кое-какие элементы этой цепочки игнорируются. В первую очередь – подробная обратная связь на всех этапах (опять же — кажущаяся экономия времени). А ведь именно благодаря обратной связи стажер не заучивает информацию, а думает.

Учить надо не готовым алгоритмам, а умению конструировать алгоритмы. Для этого обучаемый должен понимать как структуру процесса, так и его составляющие.

Сначала объясняется процесс в целом. Далее изучается первая операция (действие). Важно, что она не только описывается словесно и отрабатывается на практике. Разъясняется, для каких  задач необходима эта операция. Затем  так же изучается следующая операция или действие. Рассматриваются задачи, для которых необходимо совместное выполнение уже изученных операций. И так далее — пока весь материал не будет усвоен. То есть стажер, изучив все требуемые операции, сумеет не механически выполнять их, а конструировать требуемую последовательность действий в зависимости от задачи.

Полезно при подготовке и реализации программы  обучения воспользоваться и принципами Скиннера. Процесс обучения должен осуществляться небольшими порциями, чтобы ученик мог хорошо их усвоить. По итогам изучения каждой «порции» должна осуществляться проверка знаний. Для этого важно использовать открытые вопросы (то есть учащийся сам расскажет, что и как он понял/сделал). Немедленно рассматриваются правильные и неправильные ответы. Первые — для закрепления, вторые — для исправления. Важно закреплять знания, повторяя неоднократно информацию в разных контекстах и иллюстрируя примерами.

Таким образом, целесообразным считаю внедрение  системы наставничества по следующей  схеме:

1. Внедрение системы наставничества в планово-экономическом управлении (пилотный проект).
2. Разработка положения о наставничестве.
3. Ознакомление с ним руководства и подписание его.
4. Ознакомление с положением персонала предприятия.
5. Проведение тренинга среди будущих наставников.
6. Оценка эффективности системы наставничества.
7. Внедрение системы наставничества на всех уровнях предприятия.

 

Заключение

В данном курсовом проекте была исследована  проблема наставничества на ФГУП «Российский дорожный научно-исследовательский институт». Изначально была заявлена проблема текучести кадров, однако выяснилось, что это лишь следствие отсутствия системы наставничества на предприятии.

Персонал  планово-экономического управления был  условно разделён на «стажёров» и  «старичков» и все исследования проводились в двух группах отдельно. Затем «старички» вошли в группу экспертов при проведении экспертных оценок для определения необходимости  внедрения системы наставничества на предприятии, а также её основ.

Были  разработаны также рекомендации по внедрению системы наставничества и разработке тренинга для будущих  наставников. Организация наставничества в компании преследует несколько  целей:

• оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;
• быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;
• снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
• экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;
• предоставление возможности карьерного роста наставникам;
• формирование имиджа ФГУП РОСДОРНИИ как привлекательного работодателя.

Список использованных источников

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. - М.: Проспект, 2009. - 432 с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). - М.: Юрист, 2010. - 230 с.
3. Ветлужских Е.Г.  Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Паблишер, 2011. – 400 с.
4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 213 с.
5. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: Юрист, 2011. - 317 с.
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 304с.
7. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. -  М.: Академический Проект, 2011. - 360 с.
8. Мартин П., Управление мотивацией. - М.:  Юнити-Дана, 2009. - 400 с.
9. Мескон Н., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2010. - 800 с.
10. Ткаченко Г. Н. Журнал «Корпоративный менеджмент».Наставничество и коучинг. /http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_4238/  
11. Трапицына С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие - СПб.: ООО «Книжный Дом», 2011. - 240 с.
12. Положение о наставничестве./http://www.hr-portal.ru/pages/adapt/pn.php
 

Приложение 1. Опросник удовлетворённости работой

Уважаемый коллега!

Пожалуйста, ответьте на вопросы анкеты.

Это поможет  нам оптимизировать работу с персоналом.

 

1. Укажите галочкой, как давно  вы работаете в компании:

• свыше двух лет
• свыше года
• от 6 месяцев до года
• от 2 месяцев до 6 месяцев
• до 2 месяцев

 

2. Удовлетворены ли вы своей работой?

• Да
• Нет

 

3. Если вы ответили на предыдущий  вопрос «нет», то укажите одну или несколько причин:

• Условия труда
• График работы
• Уровень оплаты труда
• Загруженность работой
• Круг ваших обязанностей
• Взаимоотношения в коллективе
• Организация дисциплины труда
• Взаимоотношение с руководством

 

Спасибо за Ваши ответы!

Приложение 2. Экспертный опрос

Уважаемый коллега!

Пожалуйста, ответьте на вопросы анкеты.

Это поможет  нам снизить вашу загруженность работой и правильно распределить обязанности среди работников.

1. Считаете ли вы целесообразным создание системы наставничества в вашей организации?

• Да

• Нет

 

2. Какими методами предлагаете поощрять наставников?

• Почетная грамота

• Похвала руководителя
• Присвоение звания "Лучший работник"
• Благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку
• Вынесение на доску почета
• Возможность для обучения, рост ответственности и влияния
• Дополнительная оплата

 

3. Что можно сделать для того, чтобы система наставничества была эффективной?

• Сократить количество стажёров

• Увеличить количество наставников
• Оплачивать дополнительно обязанности наставника
• Нанимать стажёров с испытательным сроком
• Устанавливать график работы стажёров, а не делать его гибким
• Другое:  ______________________________________________

 

Спасибо за Ваши ответы!

Приложение 3. Положение о наставничестве

1.  Цели и задачи наставничества.

1.1. Целью  наставничества является оказание  помощи сотрудникам (стажерам) в  их профессиональном становлении.

1.2. Основными  задачами наставничества являются:

а) ускорение  процесса обучения основным навыкам  профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные  на него  задачи по занимаемой должности;

б) адаптация  к корпоративной культуре, усвоение  традиций и правил поведения в  данном подразделении.

2.  Организация наставничества.

2.1. Наставничество  устанавливается над новыми сотрудниками  в период испытательного срока.

2.2. Наставничество  устанавливается продолжительностью  до двух месяцев.

2.3. Наставники  подбираются из наиболее подготовленных  сотрудников, обладающих высокими  профессиональными качествами, имеющих  стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться  своим опытом, имеющие системное  представление о своем участке  работы и работе подразделения,  преданные делу компании, поддерживающие  ее стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками  и гибкостью  в общении.

2.4. Утверждение  сотрудника (специалиста) в качестве  наставника осуществляется в  приказе о назначении сотрудника  стажером по должности либо  назначения его на определенную  должность. Основанием для закрепления  наставника является представление  непосредственного начальника при  обоюдном согласии предполагаемого  наставника и сотрудника (стажера), за которым он будет закреплен

2.5. Показателями  оценки эффективности работы  наставника является выполнение  целей и задач новым сотрудником  в период испытательного срока.  Оценка производится на промежуточном  и итоговом контроле.

2.6. Наставническая  деятельность оценивается по  ее завершении аттестационной  комиссией, оценка проводится  методом 360 градусов, т.е. сотрудник  оценивается с разных уровней:  руководителем подразделения, наставником,  коллегами, подчиненными и самим  аттестуемым.

2.7. Система  мотивации наставника:

1 вариант  – новый сотрудник успешно  проходит испытательный срок. Наставник  получает дополнительное вознаграждение  в размере 2500 (две тысячи пятьсот)  рублей